国际工程项目管理范文1
【关键词】:工程 项目管理 模式
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1003-8809（2010）12-0253-01
一、国际工程项目
工程项目，是为达到预期目标投入一定量资本，在一定约束条件下，经过决策与实施的必要程序形成固定资产的一次性事业。国际工程项目是指国际领域中的工程项目，在我国，国际工程项目既包括我国工程单位在海外参与的工程，也包括大量的国内涉外工程，属于国际经济合作范畴。
工程项目的参与者一般包括项目的发起人、设计人员和机构、施工人员、供应商、项目管理人员、金融机构、政府机构等。国际工程项目的参与者来自于多个国家，参与者按照国际上通用的模式，通过国际性公开招投标竞争取得参与资格并对项目进行管理。
二、国际工程项目管理模式
（1）DDB（设计-招标-建造）模式。DBB模式是由业主委托建筑师或咨询工程师进行前期各项工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
（2）DB（设计-建造）模式。 DB模式比较简练，是在咨询公司帮助业主确定项目原则以后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，即通过招标选择一个设计―建造总承包商。
（3）CM(建筑工程管理)模式。CM模式，又称阶段发展模式或快速轨道模式。CM模式是一种管理型承包模式。
（4）PM（项目管理)模式。PM模式是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划。在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
（5）BOT(建造-运营-移交)模式。BOT模式是20世纪80年代在国外兴起的一种将政府基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理模式，是基础设施国有项目的民营化。
三、国际工程项目管理模式的发展
1、发展现状及对策
当前我国建筑市场与国际惯例差距较大，改革现行建筑业管理体制，加速与国际惯例接轨，加紧构建适应国际建筑市场发展需要的、符合社会主义市场经济要求的新的管理体制和管理模式十分必要，改革中应有选择地借鉴国外的先进管理模式：
（1）实行工程保险制度。在发达的市场经济国家，工程保证担保与工程保险是很常见的规避信用风险的金融工具。当投资不力，资金无法回收时，保险的最大作用是充分发挥经济赔偿的功能。当前我国的工程保证担保与工程保险业还没有建立起一套完善的制度。建立工程担保和保险制度，建立有效的风险约束机制，这是我国建筑勘察设计行业同国际惯例接轨的需要。
（2）完善监理业发展。目前，我国尚未形成自上而下的完善配套的监理行业体系，包括国家监理法规、管理制度、工程程序、机构设置等。在监理行业的系统化、法制化、规范化、标准化和程序化等方面与国外监理差距很大。监理市场缺乏公开、公平、公正、平等竞争的环境，存在着地区保护、违规交易、行政干预等不良因素。而且监理深度不到位，现场监理普遍还停留在以质量控制为中心这一低水平的发展阶段，如不进行改革完善，我国的监理业就很难适应建筑业国际化的需要。
（3）精简机构降低成本。工程项目管理中的“三控制、二管理、一协调”，也就是进度控制、质量控制、成本控制、合同管理、安全管理和组织协调。这些很多本应是监理单位的职能，实际中建设项目经理的管理班子往往参与其中，不仅不利于工程项目的有效管理，而且增加了多余的管理机构，造成工程成本中管理费用的增加。
2、发展的前景和趋势
当前全球一体化及经济一体化的发展趋势，工程建设规模的越来越大，复杂程度的越来越高，这就要求对各国各地区、各领域有实践经验和知识体系及技术特长的工程项目管理承包商更多地参与工程项目的实施管理。因此聘用专营工程建设项目管理、具有技术专长、丰富经验、完整知识体系、专业配置齐全、财务实力强，并具备先进软件系统、程序体系及强大的数据库的工程项目管理承包商，在全球为不同区域、领域的业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务，已成为国际工程项目管理的主要趋势。
国际独立项目分析机构对投资效果分析显示，大中型项目采用由工程管理承包商实施EPCM（设计采购与施工管理）/PMC（工程项目管理承包）/IPMT（工程一体化项目管理）等方式已经成为一种趋势。
四、小结
工程建设项目是一个系统工程，具有一次性、不可逆性和目标要求的约束性等特点，项目成功的关键，是通过组成的项目管理团队，利用专业化项目管理承包商的管理技术，采用合理的价值优化技术，控制项目投资，严格规划和实现项目各个环节的控制，通过严格的进度和费用控制手段，达到进度和费用控制目标，共同识别和管理项目风险，综合协调，确保项目总体目标的实现。
参考文献：
[1]熊忠武.国际工程项目管理模式的比较分析[J].科协论坛(下半月)，2007(06).
[2]邱鸿.国际工程项目管理的主要模式及发展趋势[J].建设监理，2008(03).
[3]汤峰，石远路.浅议国际工程项目管理模式[J].企业技术开发，2007(07).
国际工程项目管理范文2
关键词：国际工程；设计管理；要点
中图分类号：TE08 文献标识码：A
前言
随着我国“走出去”战略的深入发展，中国企业在海外所承揽的项目越来越多,对于国际工程实行项目管理，一方面有利于经济效益的提高，另一方面也有利于工程项目管理的系统化，提升在国际工程项目上的竞争能力，促进企业在工程总承包市场上的发展，就要对设计管理进行探索。
一、设计管理的重要性
国际工程项目管理部分采用业主聘请承包商的管理模式，由项目承包商对于项目进行集成化管理，由专业的管理团队对项目进行设计和施工，项目经理对于项目整体方案的施工负责。设计质量在相大程度上决定了整个工程的质量，以及工程投产后的经济效益和社会效益。在设计时，如果工程某些局部功能的设置不合理，会影响到项目投产后的正 常使用，并增大运行成本。有的设计图纸质量差，专业设计之间互相矛盾，造成施工时的返工，增大EPC总包成本，延误了工期。而设备材料采购和施工都要以设计图纸为基础。设计方向采购方提供设备材料采购清单和技术文件，由采购方确定供货商。供货商确定后，设计负责对供 货商提供的技术文件进行审查和确认。项目的现场施工是以详细的施工图设计为依据的，只有完整的施工图才具备施工的条件。因此设计进度的快慢直接影响到设备 采购和施工的快慢，从而影响到整个工程进度。设计完不成，后续的设备采购就无法进行，施工也无法开展，其后果就是造成工期的拖延。工程项目总承包商为了在管理上和竞争力上处于优势地位，通过与具有相应资质的设计单位合作，把设计单位的专业长处转化为总承包的设计能力优势，促进综合管理能力的提升是一条切实可行的途径。同时，对设计单位来说，也能够借船出海，把设计业务发展到海外，获得了自己的市场发 展机遇，在国际竞争场合展示设计技术水平，通过与国际知名企业比较，寻找自己的差距，对改进和提高设计技术和设计创新能力大有裨益。
二、国际工程项目管理中设计管理的几个要点
1、采用的标准和规范
设计标准在国际工程中是一项非常重要的内容，它决定了施工方案的确定、工程材料的选购、验收标准以及工程造价等。在我国对外承包中，一般有 3 种标准: 欧美标准、中国标准或其它标准(如在非洲就有可能采用南非标准)。还有些发展中国家，虽然不强制采用欧美标准，较易接受中国的国标，尤其是中方对外的卖方贷款或买方贷款等提供融资的项目，但是，同样有当地的强制执行的规范要求。
在项目的概念设计中，设计规范、技术标准的采用首先要符合合同的要求，特别要与技术合同要求相一致。。由于国内外规范和图纸表达方式的不同，业主和咨询公司对于图纸和计算书中的规范化要求更为严格，对于所有疑问，设计人员必须一一解释清楚，甚至会涉及到施工工艺、流程和检测方案等。也许图纸中的一些表达句式或说明，国内设计人员认为很简单，无需交待。但由于审图人员不熟悉国内的图纸表达方式和规范中的相关条文，通常会造成审图人的困惑。这就要求设计人员消化图纸和计算书中的每一句话、每个符号的含义。做中外设计规范的对比，也是设计人员需要面对的一个巨大挑战。
2、成本控制
工程的成本控制必须从设计工作就开始实施。设计单位按标准、规范设计时，计算公式中安全系数选用合理，不要太保守。成本控制要运用动态控制原理来进行。首先是通过编制项目总投资分解规划，把业主的投资目标进行逐层分解，分析论证项目投资目标实现的可能性。把投标时的报 价工作量作为施工图设计工作量的最高限额，将投标报价的工作量分解到各专业，明确限额设计目标，保证项目在满足业主要求的同时减少投入，提高效率。其次是 在项目实施过程中对项目成本目标进行动态跟踪和控制。收集项目成本的实际值，定期对项目成本的计划值和实际值进行比较，即工程概算与预算的比较，以及工程 预算与成本实际值的比较，如发现偏差，即采取调整或修改设计方案、优化设计等方法进行纠正。如有必要，则必须调整项目的成本目标。
而从公司层面的管理原则，把功能和任务逐步详细分解到各事业部、各项目部。根据不同的实际情况制定操作性很强的体系、流程或规程。各个层面上的各方面工作都有可供参考的模板、模型、资料和数据等等。而信息化管理工作可以用多种功能的全球共享的以大型分布式数据库为后台的服务器进行办公管理、文档管理、邮件服务、进度计划、协同设计等等工作。每一个中间过程的详细情况都有踪迹可寻，数据库性能良好、存取速度快、保密性好、便于查询共享和远程协同工作。尤其值得一提的是远程协同办公和设计，使得公司总部的技术专家和远在异国他乡的当地工程技术人员可以密切地进行及时交流沟通，提高了效率，降低了人员成本和管理成本。
3、设计阶段要加强各方沟通管理
在设计阶段，承包商担任着设计方与业主、供货商、施工方沟通的桥梁角色。一方面，承包商要将业主意图传递给设计方，另一方面 设计图纸的审批也需要由承包商与业主进行沟通。此外，设计方要与供货商、施工方保持畅通有效的沟通。经过及时良好的沟通，供货商对其所提交的设计所需的技 术资料可确保准确性和及时性，从而保证设计进度的完成并提高设计质量，而通过设计人员对供货商的技术交底，可减少供货商的制造失误，保证设备功能的完整 性。在施工过程中，根据现场需要，设计方应派出各专业技术人员到现场进行技术指导、设计交底以及图纸问题澄清，参加投产试运行、竣工验收。
4、质量控制
作为总承包商，主要是监督初步设计和施工图设计的执行，控制设计质量并对其进行审核。设计质量应按工程总承包企业的质量管理体系要求进行控制，制定纠正和预防 措施。设计管理负责人及各专业负责人应及时填写规定的质量记录，并向企业职能部门及时反馈项目设计质量信息。设计质量控制点主要包括：
(1) 设计人员资格的管理
计过程中的各种矛盾和问题。一要选择设计院里有经验的设计师进行设计;二要深入设计院与工程师直接交流；三要建立激励制度，设置奖励基金等。
(2) 设计输入的控制。控制图纸的制图质量和信息条件的输入质量。
(3) 设计技术方案的评审。会同有关部门对设计技术方案文件进行审核，必要时组织会审或专家论证。
(4) 设计输出的控制。审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足施工的要求，以确保施工进度计划的顺利进行。
(5) 设计变更的控制。研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题及时向设计单位提出；将施工过程中可能发现的问题及时向设计单位提出。对设计变更进行技 术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核定批准。
(6) 各专业的设计质量，包括设计的准确性、合理性和可采购性、可施工性。各专业之间条件的提供质量，它是设计质量管理的核心，必须加以足够的重视，否则将会引 起大量的返工，造成极大的工程资源浪费。设计要尽可能细化和全面，以避免发生技术、管理以及人文环境等方面的冲突。
结束语
在国际工程项目管理中，强化以设计为龙头的管理理念，有利于为总承包项目管理打下坚实的基础，创造更为有利的管理条件和最为可观的经济效益。
参考文献
[1] 冯违.EPC工程总承包项目的合同管理研究[J].华南理工大学，2012(03).
国际工程项目管理范文3
关键词：项目管理；国际工程；管理模式
国际工程项目是指国际工程领域中的项目，它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程；就一个项目来说，是指从咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段和环节的主要参与者（单位或个人，产品或服务）来自不只一个国家（或地区）；国际工程项目般是需要按照国际上通用的项目管理模式，通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。
国际工程项目作为工程项目，具有工程项目的下列特点：
（1）建设目标的明确性
任何工程项目都具有明确的建设目标，包括宏观目标和微观目标。政府有关部门主要审核项目的宏观经济效果、社会效果和环境效果。企业则较多重视项目的盈利能力等微观财务目标。
（2）建设目标的约束性
工程项目实现其建设目标，要受到多方面条件的制约，包括时间约束、资源约束、质量约束和空间约束。
（3）具有一次性和不可逆性
工程项目建设地点一次性确定，建成后不可移动，设计的单一性，施工的单件性，使得它不同于一般商品的批量生产，一旦建成，要想改变非常困难。
（4）影响的长期性
工程项目一般建设周期长，投资回收期长，工程寿命周期长，工程质量好坏影响面大，作用时间长。
（5）投资的风险性
由于工程项目建设是一次性的，建设过程中各种不确定因素很多，投资的风险很大。
（6）管理的复杂性
工程项目的内部结构存在许多结合部，是项目管理的薄弱环节，使得参加建设的各单位之间的沟通、协调困难重重，也是工程实施中容易出现事故和质量问题的地方。
除了具有工程项目的六大特点之外，国际工程的项目具有自身的特点：
（1）具有合同主体的多国性，是跨国际的经济活动。
（2）按照严格的合同条件和国际惯例管理工程。
（3）技术标准、规范和规程庞杂。
（4）跨多个学科的系统工程。
1.国际工程项目的多种管理模式及对比
国际工程项目管理模式是指国际上的大型公司或管理公司对国际工程项目采取的具有代表性的管理运作方式。。
（1）设计―招标―建造模式（Design-Bid-Build，简称DBB模式）
该模式将设计、施工分别委托给不同的单位承担，其最大的一个特点是工程项目实施的顺序不可改变，必须按照设计―招标―建造的顺序线性前进，一个阶段的工作完成，另一个阶段才能开始。
DBB 模式由业主和设计单位（一般是建筑师或咨询工程师）签订专业服务合同，由设计单位负责前期的各项工作，包括前期策划和可行性研究，待项目评估立项后，设计方才能进行设计工作。在设计工作进行的同时，进行施工招标准备工作，并在设计单位的协助下，选择报价最低或者最有资质的投标人作为施工总承包商，签订施工总承包合同。然后再由施工总承包商分别与材料供应商、设备供应商、工程分包商订立相应的分包合同并组织施工阶段的实施。施工过程中的质量控制、进度控制、成本控制一般委托监理单位进行，设计单位通常承担协调和监督工作，是业主与承包商沟通的桥梁。
（2）设计―建造模式（Design―Building，简称DB模式）
20 世纪 80 年代，是为了解决传统 DBB 模式设计与施工脱节的缺点而发展起来的一种新模式，其运营模式相对应 DBB 模式具有更高的优越性。
DB 模式是一种简单的工程项目管理模式，业主只需要说明项目的原则和要求，并在此基础上，选择唯一的实体作为设计―建造总承包商，负责项目的设计与施工安装全过程，并对工程项目的安全、质量、工期、造价全面负责。这种方式的投标和订合同是以总价合同为基础的，其基本特点是在项目实施工程中保持单一的合同责任。设计建造总承包商需要对整个项目的成本负责选择一家专业的设计机构进行设计，然后用竞争性招标方式选择分包商，或者是使用本公司的专业人员自行完成一部分或全部工程的设计和施工。
（3）设计―采购―施工模式（Engineering procurement construction，简称EPC模式）
EPC模式最大的特点就是将“设计―采购―施工”一体化，把人力、物力、财力有效地组合到工程建设项目上来，以减少资源的浪费，真正实现责任与权力、风险与效益、过程与结果的有效统一。EPC 模式适用于规模大、工期长、技术复杂的大型工程项目。
（4）两阶段招标模式（Construction management，简称CM模式）
CM模式的基本思想：由业主委托一个 CM 承包商，采用有条件的边设计、边施工，即快速跟进的生产组织方式进行施工管理，指挥施工活动，并通过各阶段设计、招标、施工的充分搭接，尽可能的使施工早开始，以加快工程建设进度。
CM 模式与业主通常采用成本加酬金的合同模式，根据合同关系的不同，分为型（CM/Agency）和非型（CM/Non-Agency）两种模式。型 CM 模式中 CM 单位只是业主的咨询单位，为业主提供 CM 服务，业主直接与多个分包商签订工程施工合同。非型 CM 模式，又称风险型 CM 模式，是由 CM 单位与各分包商签订合同，业主一般不与分包商签订合同，CM 单位向业主保证最大工程费用 GMP，若实际工程费用超过 GMP，则超出部分由 CM 单位负责。
（5）项目管理模式（Project management，简称PM模式）
PM模式是指工程项目管理企业（简称 PM 公司）受业主委托，按照合同约定，代表业主对项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。其职责范围包括项目的可行性分析和策划、招标、设计管理、采购管理、施工管理以及竣工验收和试运行等各项工作，PM 合同是委托合同，业主可以随时根据情况调整对 PM 公司的委托范围，PM 公司依照合同约定在职责范围内开展工作，并承担相应的管理责任。
从国际上来看，PM 公司提供的项目管理服务贯穿了从项目前期到项目实施各阶段直至竣工验收全过程，但我国现阶段的项目管理还主要应用于项目实施阶段。
（6）伙伴关系模式（Partnering模式）
20 世纪 80 年代中期的美国，是国际上一种先进的工程项目管理模式。是指工程项目的各个参与方，改变了以往的对立局面，通过签订 partnering 协议做出承诺和组建工作团队。在项目实施的过程中，以实现项目各参与方的整体利益为目标，建立完善的协调和沟通机制，强调合作与信任，以实现合理分担风险、友好解决矛盾的一种项目管理模式。
Partnering模式一般是出于自愿、具有高层管理参与、信息开放的管理模式，但是Partnering 协议主要是用来确定项目各参与方的共同目标、任务分工和行为规范的纲领性文件，不是法律意义上的合同。
Partnering 模式不是一种独立存在的模式，在工程建设中通常要与 CM 模式、总承包模式、平行承包模式等其中一种工程项目组织模式结合使用。
表1和表2中，对以上几种模式的优缺点及复杂程度进行对比分析：
2. 工程项目管理模式在中国的应用现状与缺陷
我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，而1982年鲁布革水电站工程是对我国工程项目管理模式最早的冲击。鲁布革水电站工程在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后国内各种大中型建设项目开始实施项目管理体制，此外也提出了要在建设工程领域实现项目资本金制度、法人负责制、合同管理制、招标投标制、建设监理制等现代工程项目管理制度。其他领域，包括高科技领域在内也在不断探索推行项目管理的路子。
改革开放近二十年以，我国的工程承包业基本上己具有一定的实力，工程承包企业的技术水平、管理水平、劳动力价格和项目实施质量在国际工程承包市场也占有了一定的市场份额。我国工程项目管理逐渐从阶段式项目管理向工程项目总承包模式发展，主要形式包括全过程总承包、管理总承包（PM，CM模式）、BOT模式、政府投资项目实行代建制等模式。
近几年，我国工程总承包实现了走出国门，打入国际市场。工程项目管理作为一门专业渐渐被认识并受到重视；；业主开始为工程项目建设寻求专业的项目管理咨询服务。专业的项目管理技术，使得工程建设项目取得巨大的经济效益和社会效益，在质量、进度、成本方面严格控制，大大节省了投资成本和缩短了施工周期。我国在项目管理方面取得的成果十分显著，有飞速的发展，为今后的完善和成熟打下了扎实的基础。
（1）缺少一个至始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织。
（2）缺乏完善的项目管理体系。目前我国从事项目管理业务的组织（工程咨询公司、工程公司、设计院、建设监理公司等）多数尚未建立完善的项目管理体系，尤其是EPC全过程的项目管理体系。
（3）对建设项目管理模式的理论研究还不够重视，导致了对各种项目管理模式定义模糊。
（4）与各种项目管理模式相关的法律！法规不健全，国家和地方的有关项目执行标准和规范不够完善。
3. 我国国际工程管理发展对策
（1）实行工程保险制度，建立风险约束机制
工程保证担保与工程保险在国际工程市场是很常用的一种避免信用风险的金融工具。我国现在虽然在北京、上海和深圳作了工程担保和工程保险的改革试点，但是我国的工程保证担保与工程保险业制度还不够完善。所以建立工程担保和保险制度是我国工程建筑行业与国际接轨的当务之急。
（2）完善监理行业体系，确保监理单位“秉公执法”目前我国的监理行业体系还很不完善，即在监理行业的各个重要方面与国际监理相差很大。如监理市场缺乏公开、平等、健全的竞争环境，个别地方有着例如地区保护、违规交易等许多的不良因素，监理存在着盲点，当前要适应工程建筑业国际化的需要，就要早日突破低水平的以质量控制为中心的现场监理方式。
（3）规范分包体系。我国目前大部分分包商人员素质不高，专业设备不齐全，缺乏有效的管理方法，甚至出现层层分包，最终导致工程质量无法保证。因此，规范我国的分包体系势在必行。一方面要意识到分包的优势，另一方面又要严格管理分包商，促进工程项目管理工作的专业化，最终提高工程项目的建设效率。参考文献
[1]龚洁. 国际工程项目管理模式在我国的应用研究[D].重庆大学，2010.
[2]曾戈君. 国际工程项目管理模式及其应用研究[D].西北工业大学，2004.
[3]薛铁柱. 国际工程项目管理模式综述[J]. 信息系统工程，2010，No.20008：45.
国际工程项目管理范文4
关键词：国际承包工程 项目管理 网络信息化
一、国际承包项目工程管理现状
国际承包工程项目管理信息技术应用是指有别于传统项目管理，用以优化工程管理模式与方式的软件系统和设备。主要包括工程管理软件的开发、引进与应用。
随着中国经济的发展，我国国际承包项目工程在数量和规模上都有了发展。目前来看，我国在国际承包项目工程中具有丰富廉价的劳动力资源、物美价廉的设备机械、某些行业日渐成熟的技术优势等。但由于我国的国际承包项目工程管理起步晚，加之行业自身的特殊性复杂性，因此相对来说还比较落后。其存在的问题主要表现在法律法规不完善、行业竞争不规范、融资能力差、管理模式落后、技术水平低、风险意识低、人员管理不到位等。可以看出，传统的管理模式与落后的技术，要求我国承包商革新思想、与时俱进，大力推进信息技术在工程项目管理领域的应用，以便改善国际工程项目管理的现状，增强国际承包工程的竞争能力。
二、国际承包工程项目管理的信息技术应用需求
国际承包工程项目管理在信息技术应用方面，由于在业务处理和工程管理上存在交叉，因此对于国际承包工程项目管理的信息技术应用需求，需要从项目的实施过程开始分析。
（一）工程投标的需要
投标是目前国际普遍流行的取得工程承包权的方式，投标时在工程报价等数据处理方面，都会应用到信息技术。
（二）进度管理的需要
在国际承包工程中，业主通常会对项目进行进度管理，因此若没有对网络计划信息化的管理，这项工作将很难进行。一般来说，在国际承包工程的招标书中会明确要求工程师需配备网络计划软件系统，这就需要项目管理人员也应配备相应的网络计划软件系统以与工程师同步。
（三）安全和环境保护的需要
国际承包工程中，由于政府对人生安全、施工安全、环境保护方面的高标准严要求，需要承包商借助信息技术的帮助来对工程的安全环保进行监督管理，包括工程的坚持，数据的采集、记录等
（四）资料管理的需要
鉴于在国际承包工程中，时间、地点、环境、规章制度等方面的差异，出现工程变更的情况在所难免。为最大限度的减少成本支出，在工程全过程中，各相关人员之间便会有大量的资料交流。传统的手工、书信等方式已经远远不能适应这种需求，因此技术软件网络交流等信息技术应用必不可少。
（五）人员管理的需要
和我国不同的是，国际工程的劳动力成本极高，因此合理分配与运用劳工资源可有效的减少资金投入、降低成本。承包商总部可通过现代信息技术进行人力资源管理，对工程所在地的劳动进行监督、考核、管理、培训、调配等。
（六）财务管理的需求
毋庸置疑，利润最大化是工程承包商的最大目标。国际承包工程的各个方面的信息化管理，最终都将落实到工程的财务管理上。因此，国际承包工程项目管理的信息技术应用的核心便是财务管理的信息化。
三、国际承包项目管理信息技术应用的主要内容
由于国际项目工程管理具有以上的信息技术需求，因此，在信息技术的应用的范围和内容上，也应围绕以上几点展开。
（一）信息技术决策系统
为国际工程承包商的管理层提供了一个掌握工程各方面数据、监管工程的通道。由于这些相关的数据资源是通过系统自动生成，未经过项目人员干涉，因此保证了数据资料的真实、可靠。
（二）项目信息处理系统
此系统用于项目工程的信息跟踪，是承包商取得国际工程承包权的关键。通过建立信息处理系统，可以对工程进行网络化的信息搜索，发现有发标可能的项目，进而进入预审阶段的筹划。
（三）项目投标报价辅助系统
项目投标报价辅助系统是指通过建立投标数据库，以辅助承包商的投标行为，并在中标后为工程项目管理提供数据依据。其主要功能有：投标书输入（分手动、扫描两种）、电子文件导入和检查、工程划分和对应、工程项目成本计算、风险指数分析等。目前，该系统在国际上已有比较成熟的软件，可供承包商租用或购买，但实力雄厚的承包商亦可以自行建立。
（四）进度管理系统
该系统主要用于业主对工程施工进度的监督与管理，可以实现业主与承包商之间进度计划交换的电子化、信息化、网络化。另外，也有利于承包商内部对工程进度进行管理。
（五）劳工资源管理系统
有别于一般的国内工程对劳工资源的管理，国际承包工程中的劳工资源的信息化管理系统还要对员工护照、签证等资料进行收录管理。目前，这一系统主要由承包商自行开发。
（六）财务管理系统
主要应用于对工程管理中的工程款收支、成本核算、材料款收支明细、日常收支账目、财务报表等资金流动数据的记录与管理。在众多项目管理信息技术系统中处于核心地位。
参考文献：
国际工程项目管理范文5
关键词 建筑施工企业；国际工程；投标报价
中图分类号F426 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）87-0077-02
成功中标是建筑施工企业参与工程招标、最终承包该工程项目的重要标志。投标报价的策略和技巧，则是建筑企业最终能够生存下去并获得长期发展的基本技能。当前，世界经济一体化已经成为一种必然趋势，参与各类国际工程投标已经成为我国建筑施工企业谋求更大发展空间的重大举措。我国建筑施工企业必须要深入了解国际工程招标的规则、积极整合企业内部资源、制定最佳投标报价策略，为提高国际工程中标率做出积极的努力。
1 招标报价策略在参与国际工程的重要作用
投标策略是指建筑施工企业在投标竞争中的指导思想、部署及其参与投标竞争工作的方式和手段。只有掌握了投标报价策略，建筑施工企业才能实现企业的最优化管理，并在承担工程项目时达到“最少投入、最大收益”的经营目标。在我国市场经济体制确立、建筑施工行业有序发展的大背景下，工程项目招投标已经成为我国建筑行业承包工程项目的重要途径，建筑施工企业必须具备参与招投标的基本能力。随着我国建筑施工行业的进一步发展，更多的优质建筑施工企业参与到国际竞争中来。国际工程招投标的各个程序、流程、制度更为规范严谨，建筑施工企业应严格遵守相关法律法规，采取更加科学的报价策略和办法、制定更加合理的投标方案，为提高工程中标率、促进企业发展做出积极的贡献。
2 与国际工程投标报价相关的各种因素
国际工程招投标是一项复杂的系统工作。我国建筑施工企业要明确国际招投标的规程、准则、制度，把握与投标报价相关的各种因素，为参与投标竞争活动、提高投标报价的有效性做好各项准备工作。
2.1 工程项目要求
工程项目的具体承建要求，是建筑施工企业选择投标报价策略的首要因素。企业在参与投标报价时，要仔细研读招标方案，明确工程项目招标的具体内容和要求，如工作范围的准确界定、工期的要求、项目所在国的币种、汇率及付款条件等等，并以此为基础明确投标报价指导思想、选取投标报价方法、制定投标报价方案。
2.2 企业资源整合
企业内部资源整合是建筑施工企业顺利参与投标竞争的关键步骤。我国建筑施工企业要遵循国际建筑行业的发展要求，依据投标项目工程特点、企业的中长期发展目标，优化投标流程、整合企业资源，做好投标竞争可行性分析。
2.3 工程竞标环境
了解国际工程项目的外部环境是参与投标竞争、实施投标报价策略的重要保障。国际工程竞标环境包括多种因素，如工程项目所在国的实际情况、其他竞争企业的实际情况。环任何事物都不是孤立存在的，我国建筑施工企业在参与国际工程项目招投标活动时，应充分考虑到这些外部因素，制定有效的投标报价策略，争取在竞争中脱颖而出。
3 几种常用的投标报价策略
投标报价策略是建筑施工企业在保证工程质量与工期的条件下，采用的项目招标方所能接受的，并能够确保中标后获得预期利润的报价技巧和方法。。
3.1 不平衡报价法
不平衡报价法，即前重后轻法。建筑施工企业在工程项目总报价基本确定之后，为了加快资金周转率、使初期投入资金尽快回笼，可以通过调整工程各个分期的报价达到既确保中标，又保证总报价的目的。具体的做法是：前期多分摊一些费用、适当提高报价，后期相对少分摊一些费用、适当降低报价；或者是提高那些能够早日结账子项目的报价，如开办费、基础工程、土方开挖、桩基等，对于一些含混不清、可再商榷的项目则暂时降低报价。
3.2 暂定工程量法
工程量是进行投标总价计算的重要依据。而当工程量较为含混时，如，项目招标方规定了暂定工程量的分项内容和暂定总价款，但分项工程量不很准确；或是列出了暂定工程量的项目和数量，但并没有确定项目工程量的估计总价款；或是只规定了工程的一笔固定总金额，但金额的使用方式由招标方决定，等等。对于建筑施工企业来说，如果项目工程的总价款是固定的，投标报价时应当适当提高暂定工程量的单价；如果只列出了暂定工程量的项目和数量，总价不确定，或者是只暂定总价，单项不确定，则投标方都必须谨慎考虑投资风险。
3.3 多方案报价法
通常来说，建筑施工企业都制定一个投标方案，但如果该工程项目的情况比较复杂，投标方也可以在充分评估风险的基础上，在投标方案之外附上另一个说明，如投标方案某一项条款如果变更，则投标价格可以适当降低，等等，以此来吸引招标方，提高己方中标的可能性。建议方案应经过详细考证，以保证中标后能够得到有效实施。
投标策略是建筑施工企业投标成功的依据、实现经营目标的保证、确保经营收益的前提。当前，参与各类国际工程投标已经成为我国建筑施工企业发展的必经之路。为了促使建筑施工企业尽快适应国际竞争态势，强化国际竞争意识，增强参与国际竞争的能力，提高建筑施工企业参与国际工程的中标率，建筑施工企业应当制定科学的国际经营战略，熟悉国际竞争环境，整合企业内部资源，采用科学的投标报价策略，提高企业管理和技术水平，不断开拓国际市场，推动企业又好又快发展。
参考文献
[1]刘昌明，汤天伟.中国建筑企业在国际工程投标中的弱势分析[J].江汉石油学院学报，2000（3）.
[2]苟志强.浅谈投标报价策略与技巧[J].山西建筑，2009，35（25）.
国际工程项目管理范文6
关键词:建设工程;项目管理;项目管理合同
0 前言
由于我国的建筑市场还不健全､不完善,还没有项目管理专业和行业范围内的指导实施准则,社会中介组织服务尚不规范,在概念认识与理解上还存在着局限等,直接使用这些国际项目管理合同文本会产生很多问题｡考虑到我国的现实状况及法律制度等方面的障碍,我们必须立足中国国情,吸收和借鉴国际项目管理合同条件,设计出适合我国的建设工程项目管理委托合同｡
1 制订项目管理合同文本的要求和原则
(1)有助于促进良好的管理｡
合同应促使项目的参加者按照现代项目管理原理和实践管理好自己的工作,鼓励各方合作,而不是互相制衡,能体现双方的合作伙伴关系;加强双方的沟通和协调,双方有互相通知责任,有知情权,合同双方之间的关系密切,才能克服大量未预料的困难,减少争执,并易于解决;要求双方诚实信用,互相信任,能照顾各方的利益,使项目参加者各方都能满意,实现多赢;强调公平合理,公平地分担工作和责任,工作和报酬之间应平衡｡在保证合同法律的严谨性和严密性的前提下,更趋向工程,使用工程语言,文体清晰､简洁､易读易懂,注重符合工程管理的需要,促进良好的管理｡
(2)灵活性和更广泛的适用性｡
合同文本应尽可能全面,尽可能多的采用选择性条款,人们在使用时就可以通过对条款的选择或删除对合同文本加以灵活运用,这样也可以减少专用条款的数量,减少人们的随意性｡同时,通过灵活运用选择性条款,又可以使同一个合同文本有更广泛的适应性,适用于多种合同策略(如不同的承发包方式,不同的专业领域等);适用于不同的合同计价方式(如总价合同,单价合同,目标合同或成本加酬金合同);适用于单一承包商或多个承包商联营承包;适用于不同的国度和不同的法律基础等｡
(3)概括但不失完备性｡
合同文本应包含合同双方的基本权利和义务,并以此为基础将双方各方面的需要和意图概括反映出来｡同时,将合同中应该具备的条款明列出来,使合同条款尽可能全面､完整,避免发生条款遗漏､残缺等问题｡
(4)规范性｡
(5)其他要求｡
随着工程项目管理新的发展,对合同还有许多新的要求｡如合同应体现工程项目的社会和历史责任,强化对“健康-安全-环境”管理的要求;合同应反映工程项目的全生命期管理和集成化管理的要求;合同应反映供应链在工程项目中的应用;甚至合同还应包容许多工程采用虚拟组织的方式运作｡
2 我国使用国际项目管理合同的环境
2.1 现实状况
由于我国长期受计划经济体制的束缚,建筑市场还不健全,不完善,市场服务体系等相关要素市场还不能完全满足要求｡具体对国际项目管理委托合同文件的影响主要反映在如下几个方面:
(1)监理的素质尚不足以承担起项目管理的重任｡
(2)政府质量监督制度使市场主体质量责任代位｡
(3)专业人士组织或行业协会尚未发挥足够作用,社会中介组织服务尚不规范｡
(4)管理体制不顺和手段欠缺｡
2.2 我国现有的法律体系
随着我国社会主义市场经济的发展,建筑业先后颁布和实施了《中华人民共和国建筑法》､《中华人民共和国合同法》､《中华人民共和国招标投标法》､《建设工程质量管理条例》等一系列与建设工程合同密切相关的法律､法规,这些新颁法律共同确立了基本完整的工程合同法律框架,与建设工程项目管理合同相关的法律主要有:
建设法律:包括建筑法､招标投标法､建筑业安全卫生公约､合同法､政府采购法､城市房地产管理法､城市规划法等;
建设行政法规:主要包括建设工程质量管理条例､建设工程安全生产管理条例等建设部部门规章主要有:建设工程项目管理实行办法､建筑市场管理规定､建设工程施工现场管理规定､《工程建设监理规定》､《建设工程监理范围和规模标准规定》､《工程监理企业资质管理规定》等;
规范性文件:包括关于培育工程总承包和工程项目管理企业的指导意见､建设工程监理规范､《关于开展建设监理工作的通知》等｡
3 构建我国项目管理委托合同
我国工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托,按照合同约定,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务｡为了形成我国的项目管理合同文本,我们应在充分考虑我国国情的基础上,根据应用的不同情况,把握国际项目管理合同文件中的相对固定的文本结构部分,有针对性地借鉴和吸收国际项目管理合同文件｡
(1)建设工程项目管理委托合同文本结构｡
考虑到我国的现实状况及法律制度等方面的障碍,构建我国建设工程项目管理委托合同时,可以参考国际项目管理委托合同的总体框架,合同结构如图1所示:
(2)建设工程项目管理委托合同文本内容｡
我国建设工程项目管理合同文本的内容应能体现出我国建设工程项目管理的现状,在我国工程建设项目管理中起到积极的作用,为推动我国工程项目管理的发展,并进而在国际上占有一席之地做出一定的贡献｡
我国建设工程项目管理委托合同文本的通用条件参照国际项目管理合同,项目管理委托服务范围考虑我国目前建设工程各阶段项目管理工作中的内容,将其整理分类后形成菜单式服务,在实际使用时根据需要进行选择｡内容中具体内容见附录｡
4 我国建设工程项目管理委托合同的应用条件
目前,我国已经形成的能与国际接轨的项目管理模式的基本框架有业主实行的项目法人责任制,工程招投标责任制,建设工程监理制,合同管理制和施工项目经理责任制｡2003年初,建设部专门下发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》,鼓励具有工程勘察､设计､施工､监理资质的企业,通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构､项目管理体系,充实项目管理专业人员,按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务｡但是,在实际项目执行过程中,往往有很多现象背离了项目管理的初衷｡为了使国际项目管理合同能在一个较为适当的环境下使用,我们应逐步改善我国的现实状况,建立和完善有关法律､法规和部门规章｡
(1)提高项目管理人员的素质｡
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定,形成了相当规模的行业｡美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书,得到社会的公认｡获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用｡
(2)创造良好的市场环境｡
目前,我国建设市场在管理体制､法制建设､运行机制､中介服务､价格政策和社会习惯等方面仍有许多方面有待改进｡我们必须建立法制的､政府监督的､自我约束的管理体系,建立公开､公平､公正的投资中介市场,加大投资中介服务的法律责任,为工程咨询和项目管理创造更好的市场环境｡
(3)加强与国际项目管理机构的交流与合作｡
我国工程项目管理公司应该进一步加强与美国､欧洲和澳大利亚的国际项目管理机构和协会之间的合作与交流｡充分利用高等院校加强项目管理的理论与实践研究,建立自己的项目管理体系,引进和开发先进的项目管理软件系统,提高项目管理水平,为工程项目管理公司的发展提供更好的环境｡
(4)建立和健全项目管理的法律､法规｡
尽管我国已经有了相关法律､规章,但仍没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则｡同时,“有法不依,执法不严”的现象较为普遍｡有些工程没有实行招投标制,有些却采用议标或是假招标,大搞“人情工程”｡为此,必须贯彻国家有关的方针政策,建立和健全各类建筑市场管理的法律､法规和制度｡做到门类齐全,互相配套,避免交叉重叠,遗漏空缺和互相抵触｡同时政府部门也要充分发挥和运用法律､法规的手段,培养和发展我国的建筑市场体系,确保建设项目从前期策划､勘察设计､工程承发包､施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道｡
参考文献
[1]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].北京:机械工业出版社,2005.