企业绩效考评办法范文1
有的放矢
绩效考评作为现代管理的一大利器，在管理的方方面面发挥着巨大作用。那么，就传统上被视为“守门员”、被认为是实现记账反映功能的财会工作，是否存在着对其考评进行研究探讨的必要性呢？这是财会人员面对的首要问题，也是展开研究探讨与付诸实践的前提。
应该说，企业的财会工作是其价值创造活动的一部分。按照价值链理论，财会工作的一部分属于主体活动，能够直接增加企业的价值；而一部分属于支持活动，间接服务于企业增值。可以财会工作在创造企业价值中的作用不言而喻，那么，对财会工作的绩效考评也就显得非常必要了。
再接再厉
接下来的问题是，财会人员绩效考评的目的是为了警戒批评，还是为了肯定员工的业绩。这是财会人员绩效考评设计的主导思想问题。
目前，很多财会人员存在着抵制绩效考评的思想，这与绩效考评实践中的误区有关。人性相通，作为学生，往往不愿意参加考试，没有人原意被负面评价。这是传统绩效考评的一个弊端与误区，其往往重在查找错误而忽视了对员工业绩的肯定。不过，现代绩效考评理论已经修正这个问题，认为考评首先是要肯定员工的成绩，其次才是找出差距，找出差距的目的是为了更好地肯定员工的成绩。作为绩效考评的设计者与组织者，要树立“再接再厉”的意识，明确绩效考评是为了肯定员工的成绩而不是为了单纯查错。一个良性的绩效考评体系就是为了创造一个友好竞争的氛围，而不是为了挑错和破坏团队的合作精神。
就具体的财会工作而言，其工作成绩绝不是一个会计人员可以独立完成的，更需要团队的合力，所以财会人员的绩效考评应侧重于肯定员工的业绩。同时，财会工作需要处理大量复杂的信息，财会工作中也存在诸多不确定性，所以产生一些不影响管理人员判断的差错是必然的，既使对经验丰富的老财务人员来说，也无法保证不出一点错误。由于目前我国处于经济转轨时期，财会人员面对着的新知识和新法规层出不穷，构建以肯定员工成绩为基点的财会人员绩效考评尤其显得必要。
拨云见日
树立了肯定员工成绩的指导思想后，如何在众多的定量定性指标中进行选择，就成了财会人员绩效考评工作面对的一个大问题。
财会人员绩效考评不能眉毛胡子一把抓，应具有导向性。现在很多企业的绩效考评是根据岗位说明书来制订的，这样做没有什么不对，但是却缺乏必要的导向性，无法起到绩效考评的导向作用。根据激励反馈机制，绩效考评必然带来导向性，每个被考评的员工都会自觉不自觉地按绩效考评的方向努力，而不管这个方向是否正确。哪怕他明知道方向有问题，出于对自身利益的考虑也会向这个方向努力。所以，企业的绩效考评方向必须和企业战略对接，以保证员工的努力能达到企业战略目的。
对于企业财会部门，应该三步走：首先分析企业总体战略和本部门关键业绩因素；在此基础上，确定本部门长期和近期的目标；接下来，根据这个目标确定本部门的关键业绩指标。在考评体系中，关键业绩指标的权数应该设置较重，甚至可以根据实际情况确立关键业绩指标一票否决制度。
因人而异
财会人员有不同的层次，针对财会人员的绩效考评也应该是因人而异的，即要考虑人力资源因素。
目前企业财会人员绩效考评一般有两种模式，一是按照岗位说明书中的岗位职责来考核；二是按照内控制度来考评。前者实际上是对员工是否完成基本岗位职责进行考核，由于完成本岗位工作是一个底线，所以这种考评很难起到引导员工的作用，更缺乏导向性，从而监督的味道较浓。后者是很多外资企业采用的，其背景是我国很多外资企业以制造加工为主业，由于其过于强调内控的因素，所以对部分财会工作岗位不太适合。
财会人员绩效考评无定法，财会工作有其自身特点，所以对其的考评应该跳出以上两种思维定式，更多地考虑人力资源因素。从人力资源的角度划分，企业财会人员有四种类型，针对其工作特点应采取不同的考评模式。
第一类是人力资本类人才。人力资本类人才一般是指企业的CFO，他属于企业高层管理团队的一员，其考评需要根据不同的情况由董事会来制订相关政策。在实务中，由于不同的企业文化、公司战略和和董事会的偏好不同，对CFO这种人力资本类人才的具体考评方法各有侧重，但从理论上讲，其考评指标更注重综合性和全面性，更多地注重企业战略因素，更强调其管理能力。
第二类是人力资源类人才。人力资源类人才一般是指企业财务经理、税务经理等人员，属中层管理人员。他们往往是企业财务战略的具体执行者和具体战术的制订者，这种工作性质决定了其绩效考评的重点是战术设计、战术执行过程和结果。与人力资本类人才一样，人力资源类人才的绩效考评也应侧重于综合性，侧重于管理价值和部门的综合表现，侧重于战术结果的实现。特别强调的是，对人力资源类人才进行过程考核的意义不大，因为其工作性质决定了其工作结果才是最重要的。
第三类是财会技术性岗位人才。财会技术性岗位人才主要是指会计主管、财务分析主管、财务预算主管、税务主管等等。他们从事的主要是技术性工作，而且他们的技术创新往往对企业有很大价值，因此对其考评应以工作质量的考评为主，以工作数量为辅。因此其工作质量考评标准的制订就显得非常关键。一般而言，应事先根据其工作内容制订相关具体标准，以此作为考核的标准。这种考评方式的难点是，考核细则中不同指标的权数如何设定，这可以根据经验来判断，也可以采取统计测定法。
第四类是财会劳动性岗位人才。财会劳动性岗位人才主要是指一般的会计、出纳。他们主要负责企业的一般会计核算、纳税申报、报表编制等重复性工作，其价值含量相对较低，对其考评应主要以工作数量为主，工作质量为辅。有一种意见认为，财会劳动性岗位人才也应该注重考核质量。其实，考评其工作质量是必然的，但是由于财会工作质量的控制更多地是靠企业的会计系统内部控制制度来实现的，一个好的会计内部控制系统自然可以保证其会计信息的质量，因此绩效考评应该以数量考核为主。当然，对一些中小型企业来说，由于其内部控制制度相对较弱，也可以加重财会劳动性岗位人才的质量考核。
结语
企业绩效考评办法范文2
关键词 ：绩效考评；行业对标；问责制
国有大中型企业是我国国民经济的支柱，在国民经济的重要和关键部门中处于支配地位，对整个经济发展起决定性用。为了加快国企良性发展，2006 年国资委先后下发了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》和《中央企业综合绩效评价实施细则》，开始在国有企业推行绩效考核。绩效考核是绩效管理的关键环节，是考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法来评定考核客体的工作任务完成情况和履职程度及发展情况，并且将评定结果反馈给考核客体的过程。通过有效地绩效考评，可以增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考评与企业的战略目标紧密相联，通过绩效考评的有效实施可以把员工的行为统一到战略目标上来，这对资源的有效配置和企业的长期发展具有重要意义。
一、国有企业在绩效考评存在的问题分析
1.重当期，轻长远
国有企业的绩效考评都是以会计年度为期间进行考核，这便于业绩评价和前后期业绩对比，但同时也有可能导致企业的当家人为了自身经济利益和个人发展，而只顾任期内的经济效益增长，做出短期的经济行为和决策，忽略掉有助于增强企业可持续发展能力的长期投入，如管理创新、人才培养、研发投入等。更有甚者，以其职务之便做出牺牲长期效益来达到其短期目的行为。
2.重结果，轻过程
从目前国有企业的绩效评价机制来看，都是在会计年度终了后，对照年初的绩效考核指标来对完成情况进行考核和评价，它注重的是结果有没有达到预期，结果比过程更重要，这就造成日常生产经营中过程控制和问题整改缺少激励，不能引起足够的重视，及时性可能难以保证，也就起不到促进作用。
3.重经济责任，轻社会责任
近些年来，伴随着我国GDP 持续增长的还有生态环境破坏严重和资源过度开发使用。我国政府已经开始重视生态环境的保护和治理，并提倡和引导国有企业走节能环保之路。我国的国有企业也意识到自己在大力发展生产和追求规模效益的同时，还肩负着社会责任。越来越多的国有企业认识到生态环保的重要性，开始加大对环境保护、资源综合利用和节能减排等方面的资金与设备的投入。但在美国次贷危机导致全球经济不景气的情况下，很多企业为保证业绩和生产正常进行，还是不约而同地减少了环保资金投入。
二、国有企业绩效考评中存在的问题的对策研究
1.推行业绩追溯问责制和非合理性偏差问责制，杜绝短期行为
对于重点绩效考核项目，如果执行结果出现偏差，不能简单地区分为有利偏差和不利偏差，用经济奖励和处罚来处理，而是应该召开专项分析会，将偏差界定为合理性偏差和非合理性偏差，对非合理性偏差要建立问责制，找出出现问题的根源和相关责任人，并做出经济上的处罚和组织上的处分。对于大型的投资建设项目，除了企业定期进行的月、季、年度考评外，还应该进行建设期专题审计和回报期专题审计，对现任或前任甚至前几任企业负责人做出的决策行为对企业当期业绩的影响进行客观地考核评价。同时建立业绩追溯问责制，奖励决策行为为企业带来收益的决策者，用经济处罚、行政处分或法律追究其决策行为给企业造成损失的责任者。
通过业绩追溯问责制来影响企业当期负责人的决策行为，避免其短期经营行为，这一定程度上可以缓解短期利益和长期利益之间的矛盾，使其致力于长期价值创造能力的培养。通过对非合理性偏差的问责，增强责任人的责任意识，预算精准性得到提高，激发全员参与价值创造的积极性。
2.通过生产现场动态管理软件进行实时地过程评价
可以根据企业的生产工艺流程开发有针对性地管控软件，要实现与其他管理软件的无缝对接。这样，建立起生产管控一体化系统和配套实施制造执行管控系统，利用软件将生产实时数据生成管理数据库，并对其进行整理分析，再对接生产报表系统，实现生产数据的报表输出。同时，再配套开发生产监控网络系统，使管理人员无需到生产现场，通过该系统来查询和监控现场，能掌握现场故障排除和问题整改的情况，实时地对生产过程的执行情况给予评价。采购、销售和存货管理也可以用这种方法来实现动态过程评价。
3. 通过科学地设置KPI 来加大可持续发展能力考评力度
关键绩效指标（KPI）是将企业宏观的战略目标经过层层分解和细化而得出的具体的管理指标，是大家在事前就熟悉而且能反映企业成功与否的关键性指标。KPI是企业绩效管理最有效的方法，用KPI 来衡量组织和个人的工作绩效，可以使横向和纵向沟通加强，能使个人、部门、公司三方利益目标融为一体，让三方的责权利更加清晰和具体，更好地促进全员参与，从而提升了员工素质，提高了管理效率。而且，KPI是对企业发展的长期考虑，可以有效地防止短期行为，让每个人都为未来做准备，引导员工向企业战略目标的方向去工作，有利于企业和个人的可持续发展。2012 年12 月29 日，国务院国有资产监督管理委员会第30 号令公布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中指出“经济增加值EVA是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额，”它以价值创造为目标，刷新了传统的“盈利”理念，转而考核央企负责人为出资人创造了多少价值。科学的业绩评价应该以价值创造能力为核心，针对这种转变，我们在设置KPI 时应该将EVA 设置为核心指标，再设置关键价值驱动类指标、可持续发展类指标、社会贡献类指标和其他重点工作类指标为辅助指标，形成一个围绕价值创造能力兼顾人、企、社会共同发展的KPI 指标体系，通过绩效考核来引导企业全面协调发展。
研究成果：
本文是2013年校企合作项目中的一项研究成果。
参考文献：
[1]李春瑜，于振亭.构筑以关键效绩（KPI）为核心的战略预算模式［J］.财会通讯：综合版，2006 (1)：36～37.
[2]刘永祥，张友棠，杨蕾.企业环境绩效评价指标体系设计与应用研究［J］.财会通讯，2011(5)：28～30.
企业绩效考评办法范文3
【关键词】绩效管理 考评质量 影响 对策
绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考评与绩效反馈的循环系统。绩效考评是企业绩效管理中的关键环节，考评质量的高低关系直接影响到绩效管理的有效性。高质量的绩效评估能客观准确地反映员工的工作绩效，调动员工工作积极性，促进企业战略目标的实现。
一、绩效考评质量的含义
绩效考评质量是指绩效考评结果的可信和评估内容的有效程度。即包括绩效考评的信度和效度两项重要的指标。绩效考评的信度，就是考评的可靠性程度，即采用同一方法对同一对象进行考评时，考评结果的稳定性和一致性，信度越高，表明测评的可信程度越大。例如，对一名员工进行考评，如果第一次考评为差，第二次考评仍为差，则两次考评信度是高的。在绩效考评过程中，考评结果的信度主要取决于评价源和信息处理等随机误差。信度是绩效考评最基本的条件。一般情况下，可以用重测信度、复本信度、内在信度、评分者信度等来检验绩效考评结果信度的高底。
绩效考评的效度是就是考评的有效程度，即考评实现考评目的的程度，也就是运用考核手段获得结果达到期望目标的程度。效度越高，表明测评的有效程度越大。在绩效管理中，绩效考评指标体系必须没有缺陷才会行之有效。例如，某企业仅用实际销售额来衡量不同区域内营销人员的工作绩效，其考评效度就不一定高，达不到考评的所期望的目标。因为，不同区域的市场状况和销售潜力差异很大，销售额的高低并不能衡量他们的工作努力程度和工作能力。效度按侧重面不同分为内容效度、结构效度和效标关联效度三种。
绩效考评信度与效度的关系是，考评效度越高，其信度也高，而考评信度高，其效度未必高，信度是效度的必要条件，但不是充分条件，因此，效度是考评的中心问题。某人的表达能力为优秀，但他的上级对他有偏见，第一次考核时给他为差等，第二次仍给差等，两次考核信度是高的，但效度不高。因此，要提高考评质量应该是
包括提高绩效考评的信度与效度两个方面。一切影响绩效考评信度和效度的因素均有可能影响到考评的质量。
二、影响绩效考评质量的主要因素
1、考评者影响考评信度与效度
绩效考评的考评者一般有上级、同事、本人、下级和顾客五种。理论上讲，如果不同的考评者拥有相同的评价信息，那么对同一个人的评价结果应该是一致的。但通过考核实践表明，不同考评者对同一评价对象的评价结果很难统一，有时甚至出现矛盾。客观原因是考评信息的不对称，不同的考评者对评价对象在绩效周期内的信息收集情况不一致。加上不同评价者实施评价时的情绪、疲劳程度、健康状况、个人价值等方面的差异，对信息的加工过程也不一样。主观原因是，在考评过程中，考评者容易产生晕轮效应、近因效应、马太效应、趋中错误等不良反映。所以期望他们对评价对象做出高度一致的考评结果是不现实的。所以，考评者的选择，对绩效考评的信度和效度都有直接的影响，是考评质量高低的重要因素之一。
2、考评目的影响考评效度
关于考评的目的，人们大多数认为是对员工的绩效进行准确测量。但近来许多研究者提出了对绩效考评本质的另外一种看法，认为它是一种管理过程，考评的目的才是影响考评准确性的更重要的原因。基于管理基础的绩效考评只能达到其管理的目的，并不追求考评的准确性。绩效考评的目的主要有战略目的、管理目的、开发目的三种。。基于管理目的的绩效考评主要是运用考评信息，为管理者决策提供有价值的信息。基于开发目的的绩效考评主要是通过考评发现员工的不足，为员工设计发展规划。同一考评系统，由于考核目的不同，其考评效度肯定不同，只有符合目的绩效考评才是有效的，其考评质量也高。
3、考评内容影响绩效考评效度
考评内容即绩效指标的内容，一般可以分为三类：特征导向绩效指标、行为导向绩效指标和工作结果导向绩效指标。以特征为基础的绩效指标衡量的是员工个人特性，如决策能力、对企业的忠诚度、人际沟通技巧和工作的主动性等方面，这类指标主要是考评员工“人”怎么样，而不重视员工的“事”做得如何；以行为为基础的绩效指标衡量的是员工工作完成的方式；以工作结果为导向的绩效指标是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后将员工的工作结果与这一明确标准相比较，这类指标是要考评员工“事”做得如何。每类指标均有其优缺点，不能只单一地选择某一类指标，而应按将三类指标有机结合。同一个人的工作绩效，由于考评内容的侧重点不同，其考评结果也不同。在实施绩效考评时，如果只单一地选择某一类指标，或者各类指标不能有机结合，不符合企业实际，则影响考评效度。
三、提高绩效考评质量的对策
1、选择与培训有效的考评者
一般来讲，应综合各种考评者（直接上级、同事、下级、客户等）的优点，选择与员工经常打交道的内部顾客和外部顾客对其进行评价，即360度考评，他们能从不同方面对员工的工作业绩、工作能力和特定的工作行为等提供客观、真实的信息。同时应选择对考评领域熟悉的考评者，这样他才能对评估的指标和标准有较好的把握，考评结果也会更趋近客观公正。但绩效考评本身是一种高度感情化的过程，在考评过程中，再公正的考评者也难免会受心理和感情的主观因素的影响，导致考评出现误差。因此有必要对有效的考评者进行培训，包括考评人员的职责和任务、考评指标的设计原理、正确使用评估工具、考评问题的解决方法、考评误差与偏差的杜绝与预防办法等。培训中还要强调员工申诉的重要性和处理员工申诉的原则，督促考评者认真对员工进行考评。现在可采用的培训方法有课堂教学法、电子培训法、专题讨论法、小组讨论法等，企业可以根据自身情况进行选择和安排，可有效地减少考评误差。
2、综合选择各种考评方法
绩效考评方法直接影响到绩效评估结果的正确性。评估方法应该有代表性，必须具备信度和效度，并能为企业所接受。一种好的评估方法应该具有普遍性，并可以鉴别员工的绩效差异，使评估者以最客观的意见做出评价。目前可供选择的考评方法共计有几十种，传统的考评方法主要有比较法、关键事件法、图表等级评定法、行为锚定等级评价法、混合标准测评量表法、目标管理法（MBO）等。现在比较流行的考评方法有经济增加值法（EVA）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，不论何种考评方法均有其优缺点，没有一种绝对有效的绩效考评方法，只有采取众家之长以为用，选择几种适合企业的考评方法，弥补单一考评方法存在的缺陷。但是在采用多种考评方法时，也应该考虑到成本问题，包括时间和经济成本。应用多种考评方法必然会比单一考评方法的成本高，实施者应综合考虑考评的信度、效度和成本，寻找适合企业的平衡点。
3、持续的绩效沟通
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程中。绩效沟通的主要目的在于：改善及增强考评者与考评对象之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助考评对象善用强项与正视弱点；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准，等等。通过持续的绩效沟通，一方面可根据情况的变化，对考评系统进行及时调整，使之更符合企业实际，并为考评者与被考评者所接受；另一方面考评者可以及时掌握被考评者的工作进展情况，了解他们在工作中的具体表现，这样，考评者可以做到心中有数，在确保绩效评估真实可信的同时，也减少了彼此因评估结果而出现的矛盾与争议。由此可见，持续的绩效沟通是提高绩效考评质量的前提条件。沟通的方式主要分为正式沟通和非正式沟通过两类，正式沟通比较正规，但容易使员工产生紧张感，无法表达其真实想法，从而影响沟通的效果。非正式沟通虽然没有正式沟通正规，但容易使员工敞开心扉，沟通的效果有时会更好。每类沟通方式均有其适合的情境，应根据不同的情境，选取合适的沟通方式。
4、科学的工作分析
工作分析是用以了解工作信息与情况的一种科学手段，主要是以“事”为中心，对职位进行全面、详细与深入的说明，为人力资源管理活动提供基础。通过工作分析，形成职位说明书，它既可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，也可以明确完成这些职责的业绩标准和行为表现，以及完成这些职责所需要的知识和能力要求。基于工作分析的绩效考评，可以使员工知道自己应该做什么、不应该做什么，应该达到什么要求，都一目了然。也可以使考评者在考评时有具体的工作内容，而不是基于考评者的偏见或主观意见，得出的考评结果也就比较公平合理。因此只有进行深入科学的工作分析，才能使绩效考评系统具有较高的信度和效度，绩效考评质量才高。科学的工作分析，不应只是局限于过去对单个职位职责的静态描述，应该是建立在系统的、动态的、预测的基础上的职位分析，即以战略为导向，强调职位对战略的价值和贡献，以及战略对职位的要求与期望。在此基础上的绩效考评，才能使考评体系结构实现“静态的职责”和“动态的目标”的协调，才具有较高的信度与效度。
【参考文献】
企业绩效考评办法范文4
在西方国家目标管理已作为许多公司的一种制度，结合员工个人目标与公司组织目标，使管理者和员工联合起来，努力实现组织目标。以改进公司绩效评估，激励和培训职工等。
目标管理既可以是一种管理的原则，又是一种管理的方式。目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的管理专家彼得.德鲁克博士于1954年在≤管理的实践≥一书中提出来的。
①有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标。
②推动和加强计划的实施。
③为控制提供明确的标准。
④在管理者之间协调动机。
⑤更好地开发人力资源。
⑥减少工作中地冲突。
⑦提供更好的目标评价准则。
⑧更精确地判明什么是需要解决的问题。
⑨促进人才的发展和提高。
⑩之工作任务和人员安排一致。
目标管理如同许多新方法、新理论一样，这一管理方法也被大家广泛地使用。至少我们都承认，明确地下一些目标，可以有助于我们更有效地管理。
一、如何设定目标
1.目标的功能
目标具前瞻性。（向前管理）
目标能使“解决问题”成为可能
目标能培养“能干的人”
目标能建立良好的工作关系
能提供“发挥潜能、重点导向”并得到成就感
2.如何设定“良好目标”的要点：
目标的确定必须是明确的、可行的、有挑战性的、具体的和可以被检验的。
3.目标的多元化和一致性
企业的员工都有自己的奋斗目标，并确实在实际的工作生活努力朝着自己的奋斗目标发展。同样一个企业的生存和发展也要有企业在特定条件下的目标。上层管理者和下层管理者应在目标上统一思想，从而使管理工作顺利开展。同一目标后，管理者和被管理者都非常明确自己的和组织的总目标，并将个人的具体工作活动统一到组织目标上来。通过实现组织目标来实现自己的个人目标。
4.目标的系统化
目标方针应依序掌握
目标应由现场作业、幕僚体系顺序设定
二、实施目标管理的程序
1.目标设定阶段－－－由命令到合作
期望原则
参与原则
2.目标达成过程－－－由控制到协助
授权原则
资源提供原则
沟通原则
3.成果评价阶段－－－考核与共同评定
公开原则
公平原则
共鸣原则
三、目标设定程序表
第一步：设定目标
第二步：达成此目标所得到的好处
第三步：达成此目标所面临的阻碍
第四步：达成此目标所需的知识与技能
第五步：必须共同协力达成目标的个人、团体及组织
第六步：达成此目标的行动
第七步：完成日期
目标管理使绩效考评的一种很有效的方法。目标管理清楚地表明每个员工地行为来自他的内部环境和外部环境的相互作用。了解了高层次需要的实际状况，目标管理就能确定职责和任务。通过为管理者提供承担职责和进行革新的机会来完成管理组织的目标。 绩效考评
一、销售人员的绩效考评
（一）．销售绩效考评的作用
营销管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评。许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到员工的满意，很容易让员工对公司产生抱怨，或者让员工之间发生冲突。绩效考评是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便管理者能及时采取必要的行动，使管理者更富有效率，保证企业销售目标的完成。除此之外，绩效考评还可以让员工们明白自己在企业的真实表现（企业对员工的评价）和企业对员工的期望，并且能为员工的晋升和降职提供有力的参考意见。
1、绩效考评是完成销售目标的有力保障
销售目标是销售管理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效考评方案如同指南针，它保证销售队伍实现企业的销售目标。
2、绩效考评是给予公平报酬的依据
科学考核，给予公平的报酬，对激励销售人员有着重要的影响。有效的绩效考评方案通过对销售人员的业绩进行全面而恰如其分的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都可以作为销售人员的酬薪调整、奖金发放提供重要的依据。在评价的基础上给予销售人员相应的报酬或待遇，避免产生不公平，激励销售人员继续努力。
3、绩效考评是发掘销售人才的有效手段
通过绩效考评能够查明销售人员的实际销售能力及运用效果。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确地评判。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具挑战性的任务，为他们提供尽展才华的机会。
另外，一个具有敏锐观察力的营销管理者，通过绩效考评手段也可能会发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措旋发掘和培养他们。
4、绩效考评有利于加强对销售活动的管理
在销售管理过程中，销售经理一般每月对销售人员进行一次考评，有了每月的考评，各销售区域的业务活动量会自动增加。因为销售业务员都希望获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售业务员谨慎思考及行动，他们会开始用较明智的方式做事。绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。
5、让员工清楚企业对自己的真实评价和对自己的期望
虽然营销管理者和销售人员可能会经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。都是员工还是很难清楚地明白企业对他自己地评价。绩效考评是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评估的结果是向员工公开的，员工就有机会清楚企业对他的评价，员工可以正确地估计自己在组织中的位置和作用，从而减少一些不必要的抱怨。
每位员工都希望自己在公司有所发展，企业对员工的职业生涯规划是为了满足员工的自我发展的需要。绩效考评就是一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的自我发展铺平了道路。
（二）．绩效考评条件与绩效考评原则
1、绩效考评条件
从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的始终。
（1）.必须要有明确的绩效考评标准
明确的标准是实施有效评价的首要前提。考评标准是评价销售业绩的基本依据。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选取的评价尺度等。
第一，考评的项目各称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标体系相一致，以避免混乱。
第二，评级尺度要明确。修改考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样可以让考评人能够更加准确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有期望和要求。这种期望大致可以分为两个方面：一方面是对工作成绩的期望，另一方面是对能力水平的期望。前者称为职务标准，是对工作的标准。是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依据每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确制定。
第三，制定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参与考评标准的制定，这样才能保证客观公正。
第四，择绝对考评标准。避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样员工之间的考评结果就有了可比性。避免对不同职务的员工的考评结果进行比较，因为不同职务的人的考评人不同，所以不同职务之间的比较意义不大。因为存在销售区域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间相互比较为基础的考评就缺乏合理性，难以令人信服。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能正确判断销售人员的实际能力和业绩。
（2）．必须要有完整的信息
要对销售人员进行有效考评，就必须充分掌握有关信息，这些信息必须能够全面准确反映实际状况与预定标准之间的差异程度。信息不完整，就不能形成有效的绩效考评。所以，绩效考评必须要有足够的、准确的信息供给。
保证完整而必要的信息供给要求销售的人员做好日常纪录工作。。公司一方面要依据考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促有关人员及时真实填制各类记录报告。另一方面则要建立起完善的信息系统，科学地处理各类数据，以得出正确的考评结论。
（3）.必须要有科学权威的考评组织
考评组织包括考评人员和考评方式。不管考评制度如何完善，如果考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具权威性与科学性。
考评组织的权威性要求考评人员应该是作风严谨、坚持原则、精通业务并且值得信赖的。考评人员依据管理层次的不同可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指区域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上级。
。培训的主要目的是：统一调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。
2、考评原则
1.实事求是。实事求是要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实际的基础之上，在此基础上对员工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。
2.重点突出要求考评要根据80/20原则。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的共建点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行评价，不要面面俱到。这些主要的工作内容实事上已经占据了员工工作精力的80%。主要以影响销售利润和效率为主，其它方面为辅。
3. 不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作评价，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举行、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。
（三）、销售业绩考评的标准
销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，定时考评标准能够最有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则主要用于考核销售人员的主要工作活动。在评估定性考评标准时，应当注意把考核者的个人偏见和主观性减少到最低程度。定量和定性考核标准见表：
有一位外国的销售经理曾说过：“定性考评有助于解释定量考评的结果。比如，如果一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不佳。只有同销售人员一起工作，我才能确定引起问题的原因。”因此，主观考评有时可以是销售经理直接与销售人员面谈，其内容应涉及：该段时间做了多少次客户拜访；客户及潜在客户名称；拜访的结果；拜访后预期会接到的生意或订单及其总额；何时可接到确切订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜在客户流失的原因；本月无法结案的潜在客户的状况；还有哪些未完成的任务；该销售人员是否按照行动计划工作；如果该销售人员尚未达到目标，是否有迎头赶上的计划；经理能提供什么明确的指导或帮助。
通过就上述问题进行面谈与分析，可以发现问题，较快地提高销售人员的销售能力与业绩。
二、销售人员绩效考评的内容与方法
销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销售人员个人业绩的考评。一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分析、成本分析及资产回报分析。销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面，具体用到的方法见图：
销售分析、销售成本分析以及资产回报分析是用以考评整体销售努力的重要手段。通过这几种办法，可以衡量销售努力是否与该部门的营销目标相一致，并且可以帮助发现是否需要提高以及如何提高。虽然，这些方法也能为个人业绩考评提供一些有用信息，但是光靠这些信息是远远不够的。因为这些方法都是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回公司的信息的价值，也忽略了销售人员创造的良好信誉以及花费在开发肯有长期价值的新客户上的努力等等。所以，应采取一些办法来评价销售人员个人业绩。当然，个人业绩的汇总在一定程度上也反映了整体业绩状况。
一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别讨论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。
（一）、客观考评
职务标准是销售经理对销售人员工作成绩的期望与要求。以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。
1、产出指标
。在销售分析中将销售人员完成的实际销售额与其销售定额相比较所得到的业绩指数就是一种产出指标。比较常见的产出指标有：
（1）．订单数
通常可用销售人员所获得的订单数来评价其开展销售推广活动的能力。销售人员不仅要选择恰当的时机与顾客接近，而且在接近后还必须做大量的工作来说服顾客购买产品。所以，订单数目的多少可以反映这种接近与推介成功与否。
订单的数目很重要，订单的平均规模也很重要。订单数目的泛滥右能意味着每笔订单规模很小，说明销售人员时间管理不合理，将大量时间用于访问小顾客上，忽视了对大主顾多下工夫。
取消作废订单数可以用来衡量推介活动的有效性。如果一个销售人员的大部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的强制性战术。
（2）．客户数
借助各种客户指标，可以对销售区域划分的公平性，以及销售人员如何驾驭自己的销售区域有一个清晰的了解。
常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多种定义，它可以是指在过去半年或一年内曾向公司订购货物的顾客。销售人员当年的业绩，可以通过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。另一个与此密切相关的客户指标是销售人员在既定时期内开拓的新客户数。有些公司甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，通过将其实际完成额与定额相比较来考评业绩。
还有一些指标则不如前两个指标用得普遍：一是流失的客户数。显示销售人员是否成功的满足了其区域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员是否按照公司规定考察客户信用；三是预期客户数，可以显示销售人员、判断潜在目标客户的能力。
2、投入指标
许多公司采用的客观指标一般都侧重于考查销售人员付出的努力而不是考察这些努力所导致的销售成果。这主要是因为：第一，销售努力或行为比结果更能为销售经理所控制。例如，如果一个销售人员未能完成定额，问题可能出自几个方面，或者是该销售人员不够努力，或者是定额不合理，或者也可能是环境变化了。。每二，在许多情况下，销售努力的投入与销售成果的产出之间存在一定时滞，一笔大额销售可能是许多销售努力的积累所致。
（1）．销售访问次数
企业在设计销售区域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同等级的客户的访问次数。这也正是销售访问次数作为考评个业绩指标的原因所在。
许多公司进一步将计划内销售访问次炸毁与计划外销售访问次数分开，他们希望销售人员尽可能进行更多的计划内访问，因为计划外访问往往反映客户服务中出现了意外情况或失误。当计划外访问频繁发生时，会在一定程度上影响销售人员按计划遍访区域内客户，因此，当计划外访问相对于计划内访问很时，标志着销售区域管理良好。
（2）．工作时间和时间分配
。；二是虽然时间足够，但时间使用效率不高，访问频率太低。
通过考察销售人员在销售访问、旅行和办公室事务处理上的时间分配，可以判断该销售人员的工作效率。一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间与客户进行面对面的交流，而尽可能在无效旅行上少花时间。为此企业可以要求销售人员提供关于其时间分配的详细信息。不过，进行如此仔细的时间与责任分析，成本太高，只有在带来的利益大于所花费的成本时，才有必要这样做。
（3）．费用
前面所讨论的投入指标都是用来考评销售努的，应该同样加以重视的还有与销售努力相关的费用支出。许多企业对销售费用都有详细记录。有的还将销售费用细分为各种类型，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既可以根据这些费用的总额来进行考评，也可以根据费用占其完成的销售额或定额的百分比进行考评。
（4）．非销售活动
除了评价销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的努力进行考核。。
在许多行业销售代表还承担为客户服务的责任。这些责任也许并不能称之为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情况予以评价。一般采用的评价指标有：举办促销或广告展示会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商开办培训班的次数、访问经销商的次数、进行服务访问的次数、受到客户意见的数量以及收回的逾期欠款数额等。其中有的信息可以直接从销售访问报告中获悉，其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地处理才能得到。
2、比率指标
将各种投入与产出指标一特定方式相组合（通常是比率关系），可以得到其他一些有用的信息。
（1）．费用比率
销售费用比率是将销售人员的投入与产出相比的结果。销售人员可以通过增加销售或控制费用来调整这一比率。这种比率也可以用来分析各种费用与销售的关系。比如当销售／交通费比率升高时，可能意味该销售人员访问效率较低。但是，在比较这些费用时，必须意识到销售区域之间的差异。如果一个销售区域内客户相对分散，销售人员的费用比率会显得比较高一些。
每次访问的平均费用是销售费用与销售访问次数之比。这个比率可以采用总费用或各种费用做基数，计算每次访问平均费用或每次访问平均旅行费用等。这些比率不仅可以在企业内部各销售人员之间进行比较，也可以用于与同行业其他企业之间的横向比较。
（2）．客户开发与服务比率
客户开发与服务比率反映销售人员抓住商机的能力，这类比率包括客户渗透率、新客户转化率以及流失客户比率等。客户渗透率是指销售人员获得订单的客户占整个销售区域内潜在客户的比率；新客户转化率用于考评销售人员将预期客户转化为现在客户的能力；流失客户比率衡量销售人员是否能保持住已有的客户。
此外还有客户平均销售比率、订均规模等指标。客户平均销售比率反映每个客户的平均购买额。这一比率越低就表示销售人员花在那些赢利性差的客户上的时间越多，而对大客户的访问时间不够。我们可以按客户等级来计算客户平均销售比率，这样可以看出每位销售人员的优势和劣势。如果某位销售人员的A等客户的平均销售比率很低，那就需要需要对之进行培训，因为A等客户对企业最重要。 定均规模能显示销售人员访问客户的方式。如果平均规模很小，可能意味访问过于频繁。
（3）．访问比率
访问比率衡量销售人员投入到访问活动上的努力与访问成果之间的关系。访问比率可以用每天访问次数、客户平均访问次数或销售访问总次数表示。计划内访问比率用于评价销售人员是否有合理的销售访问计划。每次访问所获得的定单树则反映了销售人员的访问效率，这一比率有时也被形象地成为击中率。
考评销售人员个人业绩的常用的比率指标
为了避免只强调销售人员努力的结果，忽视了这些努力所付出的成本通常在客观考核的同时进行主观考评，以做到取长补短。
（二）、主观考评
客观考评也称数量考评，衡量的是与销售人员主观意图相关的销售努力；主观考评也称质量考评，反映销售人员执行主观意图的好坏。一般来说，主观考评要比客观考评困难得多。这是因为，客观指标一旦确立，便很少受到个人偏见的影响，所以得出的结论与实际情况也相符合。而主观考评过程设计得再完美，仍然免不了个人偏见的影响。
1.主观考评的内容包括：
（1）销售成果。包括销售额、对新客户的销售额、产品线销售额等。
（2）工作知识。包括企业政策、产品知识、推销技巧等
（3）销售区域管理。包括销售访问计划、费用控制、销售文件的记录和处理。
（4）客户与企业的关系。包括对与客户、同时以及企业关系的处理
（5）个人特点。包括工作态度、个性、能力等。
但要具体情况具体分析，比如说：在作出解雇或补偿决定时。 企业会比较注重销售成果；而在作出调动或升迁决定时，工作知识与客户关系更为重要。
2.主观考评的方法
主观考评常用的方法有评分法、图表法和BARS法。
主观考评一般涉及的销售人员的行为考核。评分放就是考核人员对销售人员的销售行为进行打分，分值可以是百分制，也可以是十分制。
图表尺度法是指用图表来衡量销售人员的销售行为。如在衡量销售人员的时间管理能力时可采用图标尺度，对销售人员的其他销售行为均可是使用此方法。
BARS体系认为各种影响销售业绩的因素的影响力是不同的，考评的关键就是找出主要影响因素。
BARS体系的逻辑是：首先确定那些对销售成功起关键作用的行为；然后，恰当的描述这些行为，并给予一个分值（0――――10）；在次基础上再对销售业绩进行考评。整个的考评步骤如下：
第一，由第一组专家确定销售 业绩有那些表现形式；
第二，由第二组专家会议以前发生的好与坏的典型业绩实例，并详细分析原因，确定那些行为是决定业绩好坏的关键行为；
企业绩效考评办法范文5
1.绩效考核的“企业整体”理念缺乏
由于职责特性决定，绩效考核工作一般由企业的人力资源部负责，其他职能部门协助、配合人力资源部做好考核工作。正因如此，许多企业的绩效考核成了人力资源部的“专利”，其他职能部门将其理解为被监管，是惩罚，是压力。在考核过程中，采取自我保护的做法。在部门自评时，给本部门打高分；在部门互评时，要么采取“一团和气”，要么进行“相互攻击”，直接影响了绩效考核的成效，使绩效考核成了企业职能部门的负担，导致绩效考核结果与初衷大相径庭。因此，提高绩效考核的“企业整体”理念，是企业绩效考核的当务之急。
2.全员参与程度不够
很多企业由于绩效考核的意识不到位，没有实现全员参与制，员工没有参与到企业考核管理中去，对企业绩效考核的目的，以及个人的考核目标不明确或不了解，考核制度的建立及考核指标的选择没有通过职工大会讨论，没有建立良好的绩效管理制度，而是采用较随便的办法；或者因为没有进行全员沟通，致使设计的考核方法和指标与企业的特性和需要脱节；或者没有根据企业的发展及时调整考核方案等，种种问题使绩效考核管理方法难以有效实行。
3.考核指标设计不科学
绩效考核指标的设计，应结合不同部门、不同工种的职能，找出其关键点，体现出不同特征。但在实践中，很多企业设计的考核指标、评价标准，没有考虑以上因素。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性；又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，考核结果争议大，人们对绩效考核的宗旨和目的产生质疑，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。
4.绩效考评信息沟通不畅
绩效考核的宗旨是“发现问题，解决问题，提高绩效”。目前有些企业的绩效考核没有达到预期目的，主要原因是由于沟通不够所致。由于缺乏与员工的有效沟通，致使全体员工的参与度不够，制定的考核指标缺乏可靠依据，脱离岗位职责，评价指标不明确，绩效评价不现实，考核结果难以信服等，可见有效沟通在企业绩效考核中的关键作用。
二、完善企业绩效考核的对策
要使绩效考评切实发挥应有作用，企业应根据绩效考核有关精神并结合企业的实际情况，在考核组织、考评方法等方面进行改革，加大量化指标，减少人为因素，增强绩效考评的信度和效度，使工作绩效的“考和评”有机结合起来，充分发挥绩效考核的“双刃剑”作用。
1.强化考核组织建设，保障绩效考核实施
科学的组织机构是管理措施得以实施的有力保障。要使绩效考评科学、合理、有效地实施，首先要在组织建立上进行改革和改良。由于企业部门性质的复杂性，决定了考核组织、考核指标、考核方式都有所不同。理论学家研究出了不同绩效考核组织配置，树立了各自观点。笔者根据调查研究，认为在绩效考评中应采取三级组织考评机制，即:决策组织、执行组织和监督组织。决策层为绩效考评的最高组织机构，负责考评政策制定;执行层为具体考核方法的制定和执行机构，负责考评资料的收集、整理，考核指标的分析；检查层即考核监督部门，负责检查决策层和执行层工作的过程和质量。三层考核组织职责分明，决策层和执行层是垂直领导和反馈的关系，执行层既执行决策层的指令，同是将考核中的问题反馈给决策者，为决策层出谋划策，完善考核管理；检查层同以上二者的关系横向的平行监督关系，负责考评过程中问题的修正和考核结果的执行。三级考核组织相辅相成共同保证绩效考评的有效进行。
2.选择有效考核方法，确保绩效考核实效
从理论上讲，绩效考核的方法很多，有适宜部门组织的，也有适宜员工个人的；有适合操作人员的，也有适宜管理人员的。针对我国目前情况，KPI和360度评定法是比较适宜的考核方法。
（1）KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有明显增值作用的绩效指标，是用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值，是使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。由于目前企业绩效考核中可量化指标缺乏现象严重，KPI方法不外是一个最佳选择。企业可以根据部门和职务特点，具体设计可操作的量化指标。
（2）360度评定法，它是国外多组织在绩效考核中经常的方法，此法在绩效考核时通过被评价者周围的各类人——诸如上级、下级、同事、内部或外部的客户等收集评价信息，最后这些“全方位”的信息经过计算机系统的整理给被评价者反馈报告，通常被评人是惟一一个得到综合报告的人，然后他们可以与上级或下级一起就其自我改进计划的制订进行讨论。这种方法的优势在于它不是员工之间的比较，而是员工的自我评价、改进和发展。这种方法也正好解决当前我国企业存在的对绩效考核的“监管和压力”的误解。
另外，目标管理法、主管述职评价、分级法等等也都是绩效考核常用的方法。每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性；同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件。在具体应用中要针对不同的考核层面、企业规模和企业特点，具体问题具体分析。KPI考核有一句管理名言：不能度量它，就不能管理它。所以，尽可能地使考核指标量化是提高绩效考评质量和效果的关键。
3.加强有效沟通，保证绩效考核实效
沟通在绩效考核中的作用非常重要，绩效考核中出现的诸多问题，大多由于沟通不畅造成，因此在一定程度上说，绩效管理工作的成败取决于沟通。因此在绩效考核的各阶段实行有效沟通十分必要。
在设计阶段的进行有效沟通，可以了解员工的要求和想法，减少考核的主观性和片面性；在考核实施过程中的进行有效沟通，既可以为做好考核工作打好基础，又可以在考核过程中通过与员工面谈，了解员工的工作业绩和工作困难，做到考核结果的客观公正；考核结束后及时进行有效沟通，可以使员工了解组织对自己的评价，以便发扬成绩，查找不足，改进工作，提高效益。企业对员工的绩效考核只是人力资源管理的一种手段不是目的，考核的目的不是止于考核结果，它是新的绩效管理的开始，绩效考核的终极目标是提高员工的工作绩效，推动企业健康快速发展。新晨
4.缩短考核周期，增加考核成效
目前企业的绩效考核大多是在年终或者是半年进行的事后期末考核，这种方法不能及时将员工的成绩和不足展现出来，不利于人力资源的开发和管理。因此要改变期末考核的做法，增加月度考核、季度考核和日常考核，将各种考核有机结合起来。加强对日常考核的重视，它主要评价员工履行日常工作职责和完成临时工作任务情况，以考勤、岗位职责、计划和临时性工作任务完成情况，可以对员工绩效做出阶段性评价，随时发现问题，改善绩效；同时注重对员工实行个性化考核，把个人的考核目标进行量化和明确，使个人考核与岗位职责、工作目标紧密结合，公正客观地评价个人工作业绩。
企业绩效考评办法范文6
【关键词】 财务； 评价； 引领
一、财务评价工作概述
（一）财务评价工作理念
近年来，河北省电力公司坚持“依法理财、科学理财”的工作思路，依据SMART原则，以定性指标、定量指标为基础，层层分解对标指标，建立了以《企业年度业绩考核办法》为统领，以《财务工作评价办法》和《财务资产部员工绩效考核办法》为补充的“三维一体”考核评价体系。
（二）财务评价的范围和目标
通过“三维一体”评价体系建设，实现了财务评价对所有对标指标、业务类型以及全体财务人员的全员、全方位、全过程评价，实现了充分调动公司管理层以及广大财务人员的积极性，建立有效的激励和约束机制，促进公司系统企业加强管理，提高经济效益，助推公司建设“一强三优”现代公司的目标。
二、财务评价指标体系
（一）企业年度业绩考核指标体系
企业年度业绩考核体系是河北省电力公司依据国家有关法律、法规及国家电网公司有关规定，对所属企业及企业负责人进行管理并强化其责任意识、约束其经营行为的管理方式。
年度业绩考核指标分为基本指标和分类业务指标。基本指标由安全指标、党风廉政建设指标、职工队伍稳定等指标组成。分类业务指标根据企业业务特点确定，主要包括：人力资源指标、财务考核指标、物资管理指标、经济法律管理指标、民主管理指标、精神文明建设、集体资产监管等。
2011年度河北省电力公司财务考核指标主要包括：1.成本费用累计完成率；2.计提折旧准确性；3.三项可控费用；4.流动资产周转率；5.资金上缴率；6.竣工决算完成率；7.年度现金流量预算偏差率；8.趸售县公司利润总额；9.财务工作质量。
以上指标的考核部门为各单位财务资产部，配合部门为发展策划部、营销部以及审计部。公司考虑各单位规模以及业务处理复杂程度不同，分别设置了不同的难度系数，以确保对各单位考核更加公平、合理、科学。
（二）公司系统财务工作评价体系
为深入推进财务集约化管理，科学全面地评价各单位财务管理工作，充分发挥评价工作的激励导向作用，促进公司财务管理水平和工作质量的不断提高，河北省电力公司财务部围绕年度财务考核指标，建立了更为全面的公司系统财务工作评价体系。
此体系的建立遵循“客观公正、促进工作、注重实效”的原则，以提高财务工作效率和质量为目标，运用科学的评价体系和评价方法，全面、客观、公正地评价各单位财务管理工作水平。评价范围为河北省电力公司所属各单位，包括分公司、全资子公司及控股子公司，并将财务工作评价得分作为省公司评选年度“财务工作先进单位”的主要依据。
财务管理定性评价体系由评价内容、评价指标、评价标准和评价方式等要素构成。各单位综合评价分为基础评价和辅助评价两部分。
1.基础评价
基础评价主要从六个专业类别角度，对各单位日常财务管理工作进行全方位评价。评价内容主要包括预算管理、会计核算、资产管理、资金管理、价格综合管理、评价稽核六个专业类别。具体评价内容如下：
（1）预算管理类主要包括：年度预算报告、现金流量预算、预算执行与分析和成本管理等内容。
（2）会计核算类主要包括：会计基础工作、报表管理、快报管理、税收管理和信息化应用等内容。
（3）资产管理类主要包括：资产管理、工程项目资金管理控制和竣工决算等内容。
（4）资金管理类主要包括：账户管理、资金管理和融资管理等内容。
（5）价格综合管理类主要包括：电价管理、队伍建设和综合管理等内容。
（6）评价稽核类主要包括：财务稽核对标管理、财务风险管理和内部控制等内容。
2.辅助评价
辅助评价主要是对年度重点工作落实、重大奖励和处罚事项的评价，对基础评价起修正和补充作用。辅助评价的主要内容包括：
（1）完成省公司重点工作情况，是指经省公司研究后，认为需单独进行考核的年度省公司重要的财务工作。
（2）省公司绩效考核情况，是指各单位因财务工作获得省公司绩效考核奖励时，省公司按照绩效考核奖励分值的两倍予以评分。
（3）单项奖励，主要包括：财务工作入选国网或省公司典型经验所给予的奖励；参加省公司及以上级别财务类别比赛或竞赛，并获得相应名次所给予的奖励；获得省公司“五小”创新成果评比奖项所给予的奖励；财务工作获得其他奖励事项，经认定对省公司财务工作产生良好影响的；。
基础评价和辅助评价的各项评价标准及评价由省公司绩效考核专责负责汇总整理各月绩效考评情况。
财务工作评价得分依据基础评价得分与辅助评价得分求和得出，即：
财务工作评价得分=基础评价得分+辅助评价得分。
基础评价得分满分为100分，按照六个专业类别评价得分加权平均计算得出，即：
基础评价得分=∑单类评价内容得分×对应权重。
权重依据各专业当年度工作量、工作性质和重要性等因素确定。
单类评价得分依据各项指标得分求和得出。辅助评价采取加减分形式，评价得分直接求和计算得出。
。
（三）财务资产部员工绩效考核体系
为进一步提升部门精益化管理水平，客观准确地评价员工绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，河北省电力公司结合部门实际，建立了财务资产部员工绩效考核体系。
1.组织机构设置
财务资产部成立绩效考核工作小组，负责提出部门绩效管理体系建设目标，制定绩效管理制度、绩效指标及其标准；监督绩效考核的实施。
2.考核内容、标准及考核方式
财务资产部内部以月度和年度为周期进行绩效考核。主要针对各级考核对象的工作业绩、能力、态度和质量、时间等因素考核。
（1）月度绩效考核
1）省公司奖惩考评
省公司奖惩考评是指省公司对财务资产部进行的业绩考核奖惩。
考评标准为：
奖惩事项可以落实到具体责任人员的，按照该事项1:15的比例对相关人员进行奖惩，并由主要责任人员提出分配意见。
奖惩事项无法落实到具体责任人员的，该事项对应的奖惩资金全部纳入部门奖惩考评资金进行二次分配。
2）履职和执规考评
履职考评是指对岗位基本职责履行情况的考评，包括两部分：一是对工作计划和领导交办临时性任务完成情况的考评；二是对日常工作表现的考评，主要是对员工态度、能力、业绩等的综合评价。
执规考评是指对公司各项规章制度的执行情况进行考评。规章制度主要包括：安全生产、工作纪律、保密等公司有关员工行为规范及部门有关管理制度。
履职和执规考评采取百分制，达不到考核标准的，视情况和后果扣分。考评标准为：没有按时完成工作的，视工作性质、延后情况及影响每项扣5-10分。其中：国网公司及公司领导布置工作未按时完成扣10分；列入月度工作计划的工作未完成扣8分；其他工作未完成扣5分。
分值分配：牵头处室60%、配合处室30%、主管主任10%；处长50%、责任人40%、配合人员10%。配合处室、配合员工的配合工作及时准确，对进度没有影响的，不参与扣罚。
工作质量或效果存在差错的，视影响及严重程度每项扣5-10分。其中：国网公司及公司领导布置工作出现差错每项扣10分；列入月度工作计划的工作出现差错的每项扣8分；其他工作出现差错每项扣5分。
分值分配：牵头处室60%、配合处室30%、主管主任10%；处长50%、责任人40%、配合人员10%。配合处室、配合员工的配合工作及时准确，对质量效果没有影响的，不参与扣罚。出错环节由配合处室或配合人员直接造成的，牵头处室及人员权重减半，责任处室及人员权重加倍。
员工违反公司劳动纪律、保密规定等员工日常行为规范的，每发生一次扣10分。
3）部内专项奖惩考评
部内专项奖惩考评是指：一是获得省公司以上级表彰及荣誉称号所给予的奖励；二是在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司级表彰或奖励所给予的奖励；；四是被省公司通报批评、公司领导公开批评所给予的惩罚；五是其他经部门绩效考核工作小组认定应实施的奖惩。
部内专项奖励考评采取加减分制，考评标准为：员工获得省公司以上表彰及荣誉称号，奖励30分；获得省公司级表彰及荣誉称号，奖励10分。
在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司级表彰或奖励每项加10分，在标准化创新、“五小成果”、管理创新实践等方面获得省公司以上级表彰或奖励每项加30分。
；。影响重大的，在此基础上由绩效考核工作小组酌情加分。
被省公司通报表扬、公司领导公开表扬的，落实后加10分；被省公司以上级通报表扬的，加30分。被省公司通报批评、公司领导公开批评的，落实责任后扣10分；被省公司以上级通报批评的，扣30分。
除上述事项外的其他事项，员工也可以提出考核申请，报请绩效考核工作小组批准后实施。
上述事项在执行中遇到的具体执行事宜，需研究确定的，应在确定后形成补充标准。
对省公司有明确规定的其他事项，经绩效考核工作小组会议研究确定后，按照公司规定执行。
4）考核方式
实行绩效考核工作小组月度会议制度。次月初第一周召开绩效考核工作小组会议，研究确定上月考核事宜。
实行奖惩事项提出机制。各处处长应按部门绩效考核专责要求，及时提出本处考核事项建议。部门绩效考核专责汇总后，提交会议讨论。获得的公司绩效考核奖惩，由绩效考核专责根据本办法统一提出奖惩建议，交由绩效考核小组讨论。分管主任及部门主任可在会议上补充提出奖惩事项。
绩效考核小组对考核事项的确定，以考评标准为基础。新补充、明确的考评标准，列入当月《部内考核通报》。
（2）年度绩效考核
1）考核内容和标准
考核内容包括履职考评、执规考评、业绩奖惩考评及能力、态度、满意度考评。履职、执规和业绩奖惩考评为12个月的平均分；能力、态度、满意度考评采取加分考评，总加分最高不超过60分。
。
2）考核方式
采用部门全员全方位评价方法，从工作态度、能力和成效三方面对员工进行满意度加分考评。
年初，部门员工对上年工作做出书面总结，在部门年度会上述职，部门全体员工对被考核员工进行年度绩效评分，被考核员工年度满意度考评成绩为部门全体员工评分的平均分（其中其他员工占分数比重的60％、主管处长占比10％、其他处长平均分占比10％、部门主任评分占比20％）为该员工满意度得分。
员工年度绩效考核结果=员工月度绩效考核平均分+员工年度满意度考评得分
（3）考评结果应用
1）绩效考评结果作为计算职工薪酬的组成部分。
部门员工奖金=个人基本奖金+绩效考评奖金，其中：
个人基本奖金=奖金基数×本员工岗位责任系数×80%
绩效考评奖金=（当月奖金总额-部门负责人奖金-个人基本奖金总额）×分配比例
分配比例=（本员工岗位责任系数×本员工绩效考核得分）/[∑（员工岗位系数×员工绩效考核得分）]
2）绩效考评结果作为员工评先选优的主要依据和评选优秀人才、职称评聘的重要依据，年度绩效考评成绩记入个人档案。
3）年度绩效考评结果与岗位动态管理相结合，对不合格者，提出书面警示，实行培训或调整工作岗位。
4）根据对考评结果的分析，有针对性地开展员工潜能开发和教育培训工作。
三、评价体系的效果
上述三项评价体系相辅相成，不可分割，构建起了科学统一的“三维一体”财务工作评价体系，通过对该体系的深化应用，使得财务管理者抓住了“点”，把握住了企业核心考核指标；理顺了“线”，梳理了各专业年度重点工作；形成了“面”，确保了财务评价体系的全员参与。自“三维一体”财务工作评价体系建立实施以来，河北省电力公司财务工作取得了显著成效，一是进一步规范了业务行为。财务评价办法不仅是对各项基础财务工作结果的一种评价，也是对各项业务的一种规范，各单位可以按评价内容标准，对本单位工作进行改进完善，进一步提高了工作效率和工作质量。二是更好地发挥了对广大员工的激励作用。评价体系将定性评价与定量分析相结合，明确了考核标准，量化了工作指标，更加有效地激发各单位创先争优意识，促进了财务管理水平整体提升。三是促进了省公司财务管理水平的整体提升。评价标准的便于基层单位更好地理解领会省公司管理要求，有助于省公司重点工作的贯彻落实，同时也为基层单位搭建了一个展示平台，使各基层单位在做好“规定动作”的同时，积极开展“自选项目”，财务人员参与管理对标、“五小创新”以及专业竞赛的热情空前高涨，并更加注重财务工作的对外宣传，很好地提升了财务形象，促进了财务管理水平的整体提升。
四、评价体系优化方向
（一）复杂指标简单化，提高评价的操作性
指标贵精不贵多，河北省电力公司将在实践的基础上，进一步调整优化评价指标构成，找准反映和促进财务工作的核心指标，这一化繁为简的做法也将减轻财务人员的负担，提高评价工作的操作性。
（二）指标调整动态化，提高评价的针对性
引入指标动态调整机制。。