摘要：全面预算管理是企业经营活动的模拟器，在企业经营管理过程中发挥着重要作用。预算具有人力成本管控要求高、物资采购品种多、专业面广、项目经营模式多样等特点。物业管理企业在全面预算实践中存在着与战略目标不匹配、不注重实施与控制推动、缺乏有效地考评激励机制、管理手段落后等主要问题。针对以上问题，本文结合实践经验探讨完善物业管理企业全面的对策，以提高企业经营管控能力，实现企业可持续发展。
关键词：物业管理企业;全面预算管理;;
1物业管理企业全面预算管理概述
1.1全面预算管理的概念。预算管理是企业为了实现战略目标而开展的一定时期内的系统性经营活动的模拟，它以战略目标为导向，通过制定行动计划、建立管理体系、编制预算、配置资源、过程控制、分析改善、绩效考核等，促使企业目标的顺利实现及管理水平的全面提升。全面预算管理就是将预算管理嵌入到企业各领域、层次和环节中，贯穿于企业价值的每个经营活动，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。1.2物业管理企业全面预算管理的特点及重要性。(1)物业管理企业全面预算管理的特点。物业管理企业提供的产品是管理服务，不需要复杂的产品设计及销售环节，相对生产企业在环节方面相对简单，但也有其自身复杂的特点：第一，人力成本管控要求高。物业管理是劳动密集型行业，物业管理运营中涉及的专业业务包括工程方面、安全方面、清洁方面、绿化方面、品质管理方面、客服服务等，覆盖面广，进而造成人力成本管控要求高；第二，物资采购品种多。物业管理虽不需要购买大量的原材料，但是由于业务类型复杂，使得物资采购品种多样、零星杂碎；第三，项目经营模式多样。多数物业管理企业管理项目多，地域分布分散，各管理项目业态不同、客户群体不同，物业经营模式也不同。基于以上自身特点，物业管理企业全面预算管理从体系建立、模板设计到执行分析、绩效考核等方面，具体内容还是比较丰富复杂的。(2)物业管理企业全面预算管理的重要性。物业收费标准多年不变，因此物业管理企业主营业务收入是相对稳定的。但随着经济的发展，各种资源价格日益上涨，物业管理企业的利润空间越来越低。在这种背景下，物业管理企业全面预算管理显得尤为重要。全面预算管理水平是物业管理企业核心竞争力的体现。通过加强全面预算管理，能够将企业的资金流、实物流、业务流、信息流、人力流等关键问题融合于一体；促进物业管理企业计划工作的开展与完善，避免盲目发展；促使企业降低生产成本，以最小的资源消耗生产出尽可能多的服务。
2物业管理企业全面预算管理存在的主要问题
2.1企业战略目标、行动计划与预算不匹配。编制的预算与未来经营活动是脱节的。一方面，企业战略目标与行动计划不匹配。企业战略目标前瞻性不够或下达力度不够，造成行动计划频繁调整，或行动计划制定人找不到计划制。定依据而盲目制定计划；另一方面，行动计划与预算不匹配。预算没有与经营业务紧密关联，导致预算编制远离实际，进而产生许多超预算或预算外事项。2.2只注重编制，不注重实施与控制企业耗时费力编完预算后，置之高阁，没有建立有效地预算实施与控制机制；或者企业虽在预算管理体系中包含预算分析和反馈环节，但因预算编制与财务核算脱节，预算科目和财务核算科目口径不一致，无法取得同口径比对数据，全面预算无法真正发挥作用。2.3缺乏有效地考评激励机制。企业预算执行偏差率很大，没有完成预算，或超额完成预算，并没有相应的奖惩机制；或者企业虽设定了相应的奖惩方案，但预算颗粒度较粗，没有把部门的业绩指标、个人收入和预算达成率挂钩，激励措施可操作性不强；或者企业虽设定相应的奖惩机制，但未按照执行结果进行奖惩。以上现象大大打击了员工的工作积极性。2.4管理手段落后。企业预算管理信息化程度较低，在全面预算实施过程中，预算编制、复核、审查、过程控制、分析考核等工作主要靠人工完成，数据量大、工作强度高，员工耗费的精力太大，及时性和准确性都会受一定的影响，同时数据关联度不够，历史数据抓取困难，因此工作效率低下，协同能力差。
3完善物业管理企业全面预算管理的对策
3.1企业战略目标、行动计划与预算相匹配是预算管理的前提。企业战略目标是企业发展的方向，根据战略目标制定详细的行动计划，在此基础上编制的预算才具有指导性。(1)企业战略目标与行动计划匹配。企业高层应将企业战略目标、发展规划及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，明确每个管理项目在企业发展中的定位及下一年经营目标；各管理中层应带领全体成员，根据企业高层下达的战略目标，制定详细的行动计划。战略目标自上而下，行动计划自下而上，通过多次沟通协调达到目标与计划的匹配。例如企业如果追求差异化战略，那它必须有提升品质的行动计划；如果追求成本领先战略，那么它必须有降低成本的行动计划。(2)行动计划与预算匹配。企业预算编制应以各管理部门的年度经营计划为基准，各预算编制部门应根据行动计划研究多种行动方案，进行分析、评价，从中选择最优方案，配置合适的资源；企业应将计划分解到各个层次，每个月份，定时定人定格式，明确的时间进度表，明确的责任划分，明确的科目定义等。例如：外地培训，必须明确出差人、出差时间、出差地点、参加培训的内容，培训差旅费是计入培训费还是计入差旅费要作定义等。3.2实施与控制是预算管理的核心。预算的价值并不仅在于它的计划职能，还在于它能帮助管理者进行控制。严密的过程控制举措是预算顺利执行和企业快速反应的重要保障。(1)预算编制与财务核算建立联系。财务部应设置详细的预算明细级科目，设计科目设置规则，确保各项经济业务与预算科目一一对应。同时做好预算编制培训工作，科目设置规则每个员工人手一份，确保每个预算编制人员清楚每个科目对应的经营活动内容、填写规则方法等；同时为了方便抓取预算实际执行情况数据，财务部应根据预算明细级科目更新财务核算明细级科目，使两者口径一致。(2)健全预算实施与控制机制。全面预算应被看成是一个控制工具，预算的数字不仅是事前的计划，同时也是事中和事后进行控制和纠正的基础。预算支出管控。预算内审批事项应执行正常的流程控制，由预算执行审批相关人员按照企业内部控制流程进行逐级审批控制，审批的重点是采购制度和流程的合规性；预算外或超预算审批事项应执行额外的审批流程，由归口职能部门负责落实和核查支出的必要性，报企业领导批准后，方可执行，审批的重点是支出的必要性及最低支出金额，预算外或超预算审批事项应严格控制防范风险。预算收入管控。物业管理企业的当期物业费收入的催收，应严格按合同约定执行，以确保当期物业费收缴率及物业费收入按时间节点完成预算指标；对于历史欠费，物业管理企业应依据企业清欠催缴制度开展清欠工作，针对业主欠费时间长短及金额大小不同，采取不同的催缴方式。清欠时物业管理企业应注意催收证据的收集及主张权利的时间限制等。(3)预算管控预警。为了确保预算目标的达成，物业管理企业应将指标管理提前到进度管理环节，建立预算管控预警系统，对不利偏差进行事前控制和预防。在执行过程中，通过编制季度滚动预算的方式，在月份内按实际运行情况进行微调，全年指标不动，根据企业外部环境及运营情况，提前考虑应对措施，在后期业务中进行弥补，或减少不利偏差，选择替代方案，确保目标达成。例如：当物业收入或利润因客观原因预计达不到预算目标时，可提前考虑提供物业特约服务(家政服务、生活服务等)来增加收入。(4)预算分析与差异改善。财务部应定期将预算与实际发生的情况进行比较，以发现不利差异和有利差异；各业务部门应对不利差异产生的原因作出分析并提出改善措施或方案；财务部应根据预算执行情况及各业务部门提出的改善措施或方案，编制预算管理报表及预算分析报告上报企业管理层；企业管理层核准后，财务部应负责跟进改善措施或方案的执行情况。3.3考评激励是预算管理的灵魂。物业企业是劳动密集型企业，人力成本占比在70%以上，因此人员绩效考评激励更有实际意义。(1)设置科学合理的考核指标体系。企业应建立和实施绩效考评制度，设置科学合理的考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。绩效考评目标应当具有可操作性，指标值不能太高，也不能太低；绩效考评目标应当具有针对性，每个人要明确，月度、季度、年度考核相结合，全体员工目标一致；考核应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应有完整的记录。通过考核和评比，及时指出职工的不足及下一阶段努力的方向，从而激发职工的积极性、主动性和创造性。(2)建立有效的激励机制。企业在激烈的市场竞争中求增长，必须有创新。物业管理企业应积极营造人人可创新的环境，鼓励员工不断学习，激发全员的斗志，实现企业与员工共赢的生命共同体。创新奖励措施必须事先作出明确而具体的规定，兑现奖励的流程简单具体，奖励的原则是范围广、频率高、尺度松。除了金钱奖励之外，还应该有表扬、提升职位等多种形式。3.4信息系统是预算管理的保障。全面预算从编制、动态管理、执行到考核和监督是一个非常复杂的过程，企业要想准确、高效的实施全面预算，必须依靠现代信息技术。在信息化和数据化的今天，借助计算机技术、财务管理系统和全面预算管理系统，人工效率低、协同差等问题全部解决。同时数据处理、挖掘能力配上数据建模能力，趋势分析会越来越精准，实时预警机制会发挥越来越强作用。
4结语
物业管理企业应当明确战略目标，根据战略目标制定年度工作计划，根据年度工作计划编制全面预算，健全预算实施与控制机制，设置科学合理的考核指标体系，激发全员斗志，关注利益创造，实现企业与员工共赢。同时物业管理企业应将预算编制与财务核算建立联系，借助互联网、大数据等现代信息技术，不断提高企业的核心竞争力。
参考文献
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[2]秦红桂.浅析中小企业全面预算管理存在的问题及对策[J].时代金融,2018(11).
[3]江雪莲.企业预算管理存在的问题及对策探析[J].中国商论,2017(06).
作者:李红侠 单位:徐州市新盛投资控股集团有限公司