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【摘要】宝洁公司不仅是洗化业的巨头，也是很多公司效仿的对象，在他的发展历程中出来的精华是值得我们去研究的，在此我们将宝洁公司的战略分成了三大部分来研究，形成了此报告。宝洁进入中国20多年以来，通过不断创新，为中国消费或者提供更优质产品和服务。长久以来，宝洁努力消费者传递一种更为温馨的生活方式，为他们提供更多的产品和生活解决方案。2009年，宝洁表现似乎是冰火两重天，首先当选“全球可持续发展最佳企业100强”、后又入围《财富》2009最受尊敬公司，这些的信息表明，宝洁在金融危机之下，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，可见雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引性作用。
关键字：宝洁 洗化 品牌化 差异化 价值链 SWOT分析 公司简介：
美国宝洁公司(P&G，Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品公司之一，全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区， 旗下小品牌数百个、独立大品牌80多个，其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。
宝洁旗下洗发水品牌有潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣等；
洗衣粉有汰渍、碧浪、欧喜朵、波特等；
牙膏有佳洁仕，香皂有舒服佳，卫生贴有护舒宝；
化妆品有SK-II、玉兰油、威娜、伊卡璐、妮维娅等；
另外还有博朗、锋速3、品客、金霸王吉列、等。目前，宝洁有九大类、十六个品牌进入中国大陆市场。在中国，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。
一：宝洁环境分析 （一）
宏观环境分析 1. 政治法律环境分析 在中国，由于社会主义新农村建设，市人民的生活水平大大的提高了，同时也为为日化行业带来商机以及广大的市场。“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业，对于宝洁来说他也遇到了其发展的黄金时期。而从今年4月1日期取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%；
则使保洁的产品价格上拥有更大的弹性，促进其产品的消费，整体来说，这个政策对宝洁来说是有利的。
2. 经济环境分析 随着经济全球化的发展以及人民消费水平的迅速提高，导致对日化市场需求巨大，这就给宝洁产品创造了一个良好的市场环境，尤其是在中国，近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长。但同时也要看到中国物流不尽如人意，一些地方交通不是很便利，产品运输不能达到尽善尽美。信息化还不是十分普遍，原材料价格的上升，以及金融危机对日化产业的影响，同样对宝洁的发展造成了阻碍，而宝洁克服这些阻碍仍需要自身不断的努力。
3. 科技环境分析 （1）、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁公司进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
（2）据了解，宝洁公司未来五年内（2008-2012）最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小得产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
（3）、世界各地消费者对美容产品的需求变化多端，零售需求量瞬息万变，市场季节需求波动大，同样一种商品今天热销，明天就可能无人问津。因此，产品的研制，供应和存货水平必须提高灵敏度，紧跟市场需求走，坚持以市场为导向，不断突出保洁公司的名牌优势，因此宝洁公司从美国延伸到世界各地的供应链必须拥有反应快，效率高和持续性强的特点。首先，降低世界各地存货水平的3%~7%，同时，确保世界各地产品的满意度在99%以上。这样可以确保宝洁公司的产品能够随时适应市场的变化并可以防止产品浪费，造成损失。
4. 社会文化环境分析 由于人们的环保意识加强，以及节约能源等原因影响，保洁也需要注重这些方面的产品的生产，使用可再生资源，研究可以再次回收利用的产品。由于人民生活水平的提高，日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变，人们的普遍消费将不再太过看重产品的价格，而更加重视产品的质量以及效果。现在，日化市场将从以城市为主向城乡病重转变，保洁也加强对非城市地区的宣传与推广，使其产品不断为人们所熟知，扩大了其影响力与市场占有力。无论在哪个国家，宝洁都是一支特别重视公益事业的企业，这为其塑造了良好的公益形象，是人们更容易接受其产品，也提高了产品的竞争力与品牌价值。
（二）行业分析 1. 潜在进入者分析 （1）可能进入者和进入方式 a．外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；
娃哈哈集团试水儿童化妆品；
健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；
制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
b．多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。
c．一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。
d．部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。
主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；
部分企业强强联合，共同发展共同进步。
2. 供应商的议价能力 供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本的高低和供应商的分散程度的大小两个方面。
宝洁公司分析：
（1）．宝洁所购进原使用率很高 （2）．宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本 （3）．联发模式让保洁的供应商参与到公司的研发中受益 因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势。
3. 购买者的议价能力
（1）．零售商的规模大小，销售量的多少 （2）．转换成本的高低 （3）．产品的差异化程度 （4）．对厂家各类信息的掌握情况 宝洁公司分析：
（1）．沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝 洁销售总量份额大 （2）．日化行业竞争激烈，替代品多 （3）． 购买者掌握充分的市场信息 因此，购买者砍价能力有很大的提升 4. 替代品的威胁 由于宝洁进入中国市场较早，它旗下的品牌早已深入人心，并且中国消费者对宝洁也有了一定的忠诚度和偏好。
5. 行业现有竞争者的竞争 宝洁的竞争者有联合利华、隆力奇、上海家化、强生，主要竞争对手还有联合利华。
二：内部环境分析 1. SWOT分析 内部因素 外部因素 优势(s) 1. 强大的技术创新和研发后盾，坚持创造独特品牌；
2. 拥有强势的企业文化和价值观；
3. 灵活的营销策略；
4、员工培训力度和层面广，员工全面发展；
5、品牌忠诚度。
劣势（w）
1. 缺乏面对产品过剩时代的管理经验；
2. 习惯按照西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场；
3. 在某种程度上对消费者使用价值的偏差认识。
机会（o）
1、 消费者收入水平提高，对产品追求层次提高，需求多样化；
2、 消费者观念开放，易于接受新事物新产品，创新和多样化更易满足需求；
3、 互联网日益普及，信息传播速度和质量提高。
So策略 1、 不断创新，提高研发速度和能力；
2、 利用专业的营销能力，把重心转移到需求明显上升的市场；
3、 加大网络投资力度。
Wo策略 1、 进行深度的市场调查和分析，为新产品的开发和品牌发展提供便利；
2、 利用互联网信息的快速传播，对产销进行跟踪，并提高处理过剩产品的能力；
3、 继续推进本土化进程。
威胁（t）
1、 日化消费行业竞争越来越激烈，国产产品发展态势良好；
2、 消费者对价格的敏感度提高，环保意识增强，对产品的安全绿色无污染要求提高；
3、 法律政策不同程度的限制；
4、 部分行业原料成本上涨。
St策略 1、 提高企业的核心竞争力；
2、 对员工进行必要的培训，增强凝聚力；
3.发展好和国家、公众、消费者和竞争对手的关系。
Wt策略 1、 改变固有观念，大力推进本土化进程；
2、 在竞争中求合作，在巩固自身团队合作力量的同时寻求合作伙伴。
2.价值链分析法 1、企业的基本活动分析：
<1>内部后勤，宝洁公司目前采用的是物流外包的作业方式，但是随着其业务量的增大以及在各个地区的发展状况的不同，它也将在部分地区自建物流分销中心，通过这两种方式的结合，以满足它自身的物流需求。例如：广州的分销中心实行的运输管理系统、信息化的运输控制，会使运输车辆的周转率提升25%。由于宝洁公司与第三方物流公司是一种长期合作的关系，这样可以在相互信任、了解的基础上，通过沟通使得第三方物流公司能为宝洁提供最完善的物流服务，以此提高宝洁公司的库存周转率、配送、运输等一系列的物流效率。
<2>生产作业，宝洁公司有强大的技术创新和研发后盾，这个百年企业之所以能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，很大程度上归结于其创新模式的不断创新。这种模式包括：消费者决定创新、从研发到“联发”、打破创新的疆界等步骤。；
其次通过集思广义的方法来决定研发产品的方法；
最后是让部分消费者来亲身体验公司产品的质量，如没有问题，再推向市场。总结下来，宝洁的5种独特技术——在脂类、油类、皮肤化学试剂等方面的研发能力是他人所不能模仿的，这也在一定程度上决定了它的成功。
<3>外部后勤，宝洁公司为它的分销商建立了管理进销存系统，这为以后的分销商一体化系统和高校分销商补货系统的建立奠定了基础。先进的补货系统，可以让宝洁公司清楚的了解缺货情况，及时的进行补货，商品的周转率高。宝洁公司也有自己独特的分销管理模式，它与分销商之间建立的是一种长期合作的关系，分销商成为宝洁公司渠道战略的重要组成部分，而且大多现有的分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们为宝洁公司的发展做出了巨大贡献。
<4>市场营销，宝洁公司实行的营销策略有：a.多品牌策略。例如：洗发水包括飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等；
洗衣粉包括汰渍、波特、喜好等。b.差异化策略。为了满足消费者的不同诉求，宝洁公司同种系列的产品之间都具有差异性。例如：飘柔的力求点是柔顺；
。而且各个系列的产品都有价格差异，分为低、中、高档。c.阶段营销策略。宝洁公司在市场导入期采取了快速掠夺的措施，即以高价位和高促销推出新产品——飘柔；
市场成熟期，在继续推出飘柔系列的基础上，进行了新产品的研发，借着“飘柔”这股春风向市场推出其他系列的洗发水；
在占据了市场份额之后，开始进驻其他的产品，如：洗衣粉、纸尿裤、护肤品等。d.产品策略。1)产品定位.如：飘柔定位于柔顺；
海飞丝定位于去屑。2）市场定位。如：玉兰油定位于普通百姓。e.广告策略。宝洁公司的产品是伴随着广告而进入到我们的视野的，每年该公司都会有相当一部分的成本投入到广告上，其采用的广告策略是通过不断的做广告来让顾客了解，看同一个广告的次数多了，就会慢慢的认识、了解这个产品，而后可能就会购买；
通过明星的方法来代言公司的产品，也是宝洁公司在中国市场成功的原因之一。。随着互联网的发展，宝洁公司也开始在网络上做广告，可以说自从出现了媒体，宝洁公司的发展就一直伴随者各种各样的媒体，从广播到互联网，这成为宝洁公司的特色。不过宝洁公司并没有充分的利用互联网，在这方面应该有待提高。
<5>售后服务，宝洁提供24小时的售后服务，相对同行业的其他企业来说，其售后服务还是比较完善的。
2、企业的支持性活动的分析：
<1>人力资源管理，宝洁公司是为数不多的实行内部提升制度的企业；
有很充足的人才储备来搞科研，进行新产品的研究；
采用校园招聘的方法来为企业输入新鲜血液；
薪酬福利优厚，有很强的竞争优势。
<2>技术开发，宝洁公司有很强的技术研发能力，开发新产品的速度较快。通过对宝洁公司价值链的分析，我们可以看出宝洁公司强大的技术后盾、超前的研发能力、对媒体的充分利用、以及巧妙的多品牌策略都是它能够成功的原因。即：宝洁公司卓越的市场分销能力和技术创新能力是宝洁公司成功的主要因素，是企业最有优势的活动。
3、 宝洁的核心能力分析 在宝洁的发展历史中，公司的核心竞争力曾经有三次重大的飞跃。宝洁公司初创初期，它的核心竞争力就是它所拥有的强势的技术研发能力。宝洁因此开创了良好的开端，但是技术堡垒容易打破，很容易被模仿和复制。接下来，宝洁转向了品牌管理，并最先运用了品牌管理的营销理论，从而使营销从商品时代进化到品牌时代。20世纪80年代中期，宝洁公司通过与最大的零售商的深度合作创造出了一种无间隙的合作方式，以物理的原理缩短商业环节，通过缩短距离，有效降低成本，从而更加深入的研究消费者。并开始了以ECR战略作为指导一切的最高战略。宝洁公司将财务、IT、物流、市场、市场研究等多个部门从后方的支持部门，改变为为客户直接服务的第一线部门，从而与战略零售伙伴形成全方位、多部门的合作。宝洁通过CBD模式，改变了以往宝洁以最终用户为核心的品牌推广方式，不仅加强了与合作伙伴的关系，而且更大程度上为消费者提供了服务。宝洁公司的核心能力：a.强大的研发能力和技术创新，宝洁的5种独特技术—在脂类、油类、皮肤化学试剂等方面的研发能力是他人所不能模仿的。b.独特的市场营销策略，如：利用“一品多牌”从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场细分，为满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，开拓不同的市场，很大程度上提高了市场占有率，同时给其他企业带来进入壁垒。c.卓越的市场分销能力。如：宝洁公司使用ECR运作模式，它与零售商紧密合作，减少中间不必要的渠道，并以消费者为中心，创造需求、优化供给。
三：宝洁的核心竞争力 (一)宝洁的必胜之招差异化战略 差异化营销不是某个营销层面、某种营销手段的创新，而是产品、概念、价值、形象、推广手段、促销方法等多方位、系统性的营销创新，并在创新的基础上实现品牌在细分市场上的目标聚焦，取得战略性的领先优势。宝洁这个企业就像一个魔术师一样，把所有的品牌像变魔术一样弄得缤纷多彩，不但从功能、价格上加以区别，还从心理上加以划分，赋予不同的品牌个性。
1. 品牌延伸的差异化 宝洁的营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为USP。这是美国广告大师罗瑟•瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。我们来拿洗发用品做例子潘婷：“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。
飘柔：“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺 ，“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象“海飞丝”的个性在于去头屑， “海飞丝”海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念。沙宣：用国际美发大师维达·沙宣本人的名字作为品牌，从而树立起专业洗发、护发的形象，而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。作为国际美发先锋，沙宣的灵感来自四面八方。从怀旧的摇滚到摩登的T台时装秀；
从经典的建筑到耐人探索的星际，每一款都张扬着沙宣的创新精神。让消费者对与沙宣有了世上的定位。
2.自我竞争法 宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品中设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。
3.品牌文化的印刻 知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量，帮助广大消费者增加商品知识，提高消费者素质，从而达到销售商品，开拓市场的目的。宝洁的知识营销是很典型的，在营销过程中打造一系列的概念。每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念；
“舒肤佳”与中华医学会推广健康、杀菌、护肤”的理念；
洗发水的“去屑、健康、柔顺”理念等。在广告宣传上，知识概念的运用也表现得淋漓尽致。通过准确的市场细分与定位，有效地阻击了竞争对手的进入，而实施知识营销，则使品牌具有了鲜明的个性，增强了品牌的核心价值。
从顾客方面讲，宝洁公司利用多品牌差异化策略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象；
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，能满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度。
(二)低成本战略 1.科技创造价值 在宝洁，生产众多产品的设备系统非常复杂，而且需要几百万美金的资金投入。尽可能地提高生产设备系统的利用率对将生产成本降低来说至关重要。宝洁公司找到了全球最顶尖的统计软件公司SAS的高端质量管理统计分析和模拟软件JMP作为合作伙伴，共同研究生产线不同运行时刻之间的关系和规律。有了JMP软件，具有不同技术水平的员工都可以进行统计分析，省去了原先高昂的培训成本和时间，大幅提高了“量化思考，科学决策”的推广速度和效率。现在，在全球各地的宝洁公司里，越来越多的员工都会用JMP软件进行分析研究，对生产运作和工程技术问题做出高度可信的预测，而这些变化最终将为企业带来可观的财务收益。值得一提的是，在推广的过程中，JMP软件易学易用，全面强大的分析功能、大幅提高改善项目和经验、在组织内部的推广速度和效率这三大特点被更多的宝洁人士所认同和赞赏，其应用领域也从原先的生产、质量部门扩展到研发、市场、销售、客户服务等各个部门，使数据分析的工作发挥出了更大的价值。 Fraser感慨地说道：“宝洁公司所处的生活消费品市场变化快、产量高、利润薄，因此必须快速响应以维持其市场份额，JMP软件提供的解决方案具有突破性的意义，它使企业的创新活动得以在低成本的运行环境下实现。” 2.物流系统 在这一点上可以分以和多类别，我们在这里就简单的说一下，第一就是渠道的设计，宝洁公司花了数亿美元购买了基于DOS系统的分销商生意管理系统（DBS），后来的自动生成电子订单并与宝洁进行实时存货互动的高效分销商补货系统（EDR），以及给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作系统（IDS）。而宝洁的目的很简单，就是希望分销商通过这些系统及时准确的进行信息沟通，从而节约大量的时间和费用，使管理人员从琐碎的细节中解放出来，着眼于全局。第二就是供应链的设计，宝洁公司一直在供应链管理（Supply Chain Management）方面投入。作为供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS，EDI，IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。最后一点就是运输服务，第三方物流宝供承包铁路货运转运站，以“质量第一、顾客至上、24小时服务”的经营特色，提供“门到门”的服务。
四：宝洁公司战略总览 1、一体化战略 P&G公司的多品牌战略属于横向一体化战略模式。横向一体化的多品牌战略都拥有着共同的属性：一、资源共享——在“物”本产业化的过程中，同类产品，是具备占用单一资源模式的特性的；
二、企业文化共享及大品牌效应——企业文化共享，有助子品牌在入市初期占有极大的天赋，依托母体的强势品牌力辐射自身；
三、搭配、互补——如运动装备从衣服到鞋子再到配件的搭配销售，P&G也是通过这样的搭配销售来满足消费者，全副武装自己的诉求。四、规模经济——遏制对手的扩张，维持自己的竞争地位及竞争意图。宝洁品牌的横向一体化，是企业规模化的第一步走势！也是跨国经营的必由之路。其突出的表现便是成本的集约化优势，通过集约化经营，企业可以实现：1、运营成本的最低化，规模分摊成本，通过统一采购、内部精细化管理、外包等多种形式，企业可以达到低成本运作目的。2、集约化是企业增强自己运作能力的关键一环，通过集约化经营，企业可以增大操作空间，避免市场操作的脆弱，为市场增加免疫力。3、通过集约化经营，企业可以真正实现从区域品牌到优势品牌的过渡，因为成本优势是企业成为优势品牌最显著的特征。
2、多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。在中国市场上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
3、差异化营销策略 宝洁公司经营的多品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
广告针对性强牙膏和香皂多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童使许多广告语成为社会流行语。而洗衣粉则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏，“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族，“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护法染发的产品线。宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
内部竞争法宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡露”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏，其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体。独特的销售主张其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上，宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。以宝洁在中国推出的洗发精为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；
“飘柔”，从品牌名字上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；
“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果。
宝洁的多品牌扩张实现了利润最大化也引出了致命的弊端，在市场竞争中如果时机成熟，我们只要击垮它麾下的一个品牌，将出现连锁效应。但目前国内没有一家企业在产品链结构上具有这种宽度和长度，也没有足够的运作资金来击败它，因此相当一段时间内宝洁公司在中国市场的霸主地位尚无法动摇。
五：下面我们介绍一下宝洁的品牌历程 象牙香皂 1879年宝洁象牙皂诞生上市。当时大多数公司都在生产一般的粗制肥皂，只有少数肥皂企业生产一些昂贵的精制皂。 宝洁象牙皂是以一种差异化战略进入市场的。首先就是产品差异化。宝洁决定生产当时市场上没有的纯净温和的条形皂。制造过程中有了另一个意外的差异化成果，因为工人在制造过程中偶然发现它可以飘浮在水面上，这个独一无二的特点很受顾客喜爱。除此之外，那时市场上的肥皂大多是棕色的，象牙皂取而代之以白色，本身就为顾客增加了洁净的感觉。其次便是营销差异化，象牙皂是第一个投巨资用广告推广的肥皂，也是美国迄今为止广告力度最大的品牌之一。在宝洁的广告中，最重要的早期创新是它使用了婴儿的形象。婴儿形象成了象牙皂最早的象征———柔和，如果对婴儿都足够柔和，那么对一般人就更是这样了。这些宣传都是前所未有的。象牙皂的差异化战略取得了惊人的效果，在美国它成了与众不同的肥皂，获得了肥皂市场领先的份额。象牙皂从20世纪40年代到50年代不断强化它的差异化战略。
但是50年代到60年代的行业革命向这个传统的战略提出了挑战，因为更多的差异化产品出现并瓜分市场。第一个就是Dial，Dial是第一个除臭皂产品，除了基本的清洁功能，它还具有除臭功能。第二个重要的发展是Dove，Dove特别强调对皮肤的护理，被称为美容皂。在差异化方面，Dial和Dove从根本上对象牙皂与众不同的地位构成了威胁。这些新品种有象牙皂所没有的特点。面对这种市场态势，宝洁有一个选择，它可以将这些特点中的一个或多个添加到象牙皂中，但它没有这么做，相反宝洁决定战略性地为象牙皂重新定位。相反，象牙皂继续保持原来的特点：白色、可飘浮、99.44%的纯度。但象牙皂从具有与众不同特点的肥皂变成了具有较高性价比的普通型肥皂。这样它就从一个差异化的肥皂成为了一个成本领先型肥皂。在这一过程中，象牙皂继续保持了它的市场领导地位。象牙皂的定价变化反映出了其竞争战略的根本转移。象牙皂放弃了高价策略，价格比其他主要差异化竞争者要低。象牙皂低成本战略体现在广告词中，象牙皂的广告强调它的简洁与低价主题：功能齐全，适用于全家使用，不多也不少，价格便宜。
尽管过了100多年的时间，象牙皂这个品牌的一些基本要素都被保存下来。回顾肥皂行业的历史和象牙皂的历史时，新的竞争者进入舞台，像Dial、Dove或其他品牌。宝洁在处理这种变化时，选择了推出一种全新的品牌提供那些好处，而不是改造现有的象牙皂，因为客户并不愿公司在象牙皂中加入除臭剂、冷霜等其他成分，因为这样会在基本特点上、质量上与顾客的基本需求不一致。可见在象牙香皂的产品研发与维护上，宝洁公司是坚持着稳定的发展策略，以不变应万变，因此象牙皂所代表的价值仍然有广泛的吸引力，代表广泛的顾客利益。
1945-1980 崭新的领域 迅猛的发展汰渍洗衣粉 1946年“洗衣奇迹”----Tide(汰渍)推出。在试销一年后，在美国各地正式推出，汰渍采用了新的配方。卓越的洗涤效果及合理的价格使汰渍于1950年成为美国第一的洗衣粉品牌。这是公司继象牙皂后推出的最重要的新产品。汰渍比当时市场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获成功。它的成功为公司积累了进军新产品系列以及新市场所需的资金。宝洁认为，人们需要的东西都是现时现刻重要而未能得到满足的需求。汰渍推出三重亮白就是因为这充分体现了消费者最重要的需求。但目前的大众消费心理日趋成熟，主要有几个特征:一时是层次分明，有追求时尚，渴求品质，不嫌昂贵的，也有价格敏感，专挑便宜的。另一方面需求多样化看，个性化，这为广大企业提供了足够的想象力与吸引力。从洗衣粉的感性需求出发，寻找更新颖的产品概念，更具穿透力的产品卖点：环保（不含荧光增白剂等）、杀菌、防霉、护色、婴儿专用、女士专用等新产品。
佳洁士 在汰渍推出后的几年里，宝洁开拓了很多新的产品领域。第一支含氟牙膏佳洁士得到美国牙防协会首例认证，很快就成为首屈一指的牙膏品牌。佳洁士品牌自1955年在美国创立之日起就一直奉行的宗旨。进入中国之后更是坚定不移的贯彻执行这一宗旨，针对消费者的不同需求佳洁士品牌在中国成功推出了具有氟泰配方的佳洁士防蛀牙膏、佳洁士双效洁白牙膏、含中草药的佳洁士多合一牙膏、舒敏灵牙膏等，以及佳洁士牙刷系列。这些产品已获得了全国牙防组、中华医学会和中华口腔医学会的验证、认可，成为口腔保健产品领域里的著名品牌。佳洁士近期提出的“根部防蛀，全面保护”理念，就是针对目前存在的防蛀观念的误区，提高消费者对于牙根防蛀的重视，实现“从根到冠”的全面护齿。。中国牙膏市场长期以来被国有品牌所垄断。。冷酸灵、两面针、蓝天、黑妹等老品牌虽已风光不再，但凭借原有的品牌优势依然占据了一席之地，而不少国外品牌如 LG 、黑人、安利也开始瞄准中国市场大力推广，由此造成了二线品牌的激烈竞争态势。近几年来，佳洁士和高露洁在中国的营销战更是到了白热化的状态。佳洁士比高露洁晚进入中国市场三年，一直处于步步落后的境地，虽然和高露洁一样，佳洁士都是定位在了高端市场，但是与高露洁的专业形象不同的是，佳洁士将营销目标瞄准儿童，广告上频繁出现的是一张张儿童 “没有蛀牙 ”的笑脸。通过在儿童心目中树立的良好品牌形象，来影响父母选择牙膏品牌。
帮宝适 在六十年代宝洁公司的纸浆制造工艺促进了纸巾等纸制品的发展。宝洁发明了可抛弃性的婴儿纸尿片，在1961年推出帮宝适，全面呵护每一位宝宝是它的宗旨。在以后的三十八年中帮宝适经由宝洁公司的多次改进，成为行销全球一百多个国家的世界第一的品牌纸尿裤。自1997年在中国面世以来，在目标消费者中的知名度高达99%，成为市场上首屈一指的领导品牌。
护舒宝 1983 年宝洁推出了一种优质妇女个人卫生用品，Always，又名Whisper(护舒宝)，该品牌在1985年成为同类产品全球市场的领先品牌。从以往的品牌传播上我们可以看得出，它的目标市场主要是职业女性，年龄在24-5岁的（也可以说是成熟女性）。而在小女生这个市场之前护舒宝显然没有针对的诉求。为满足年轻用户的个性化需求，护舒宝全新推出Pinkcess粉红公主系列卫生巾，采用娇俏花饰设计，主打可爱少女风格，目标受众为90后女生。护舒宝透气丝薄系列使用的是获得专利的透气性材料，能有效地排出闷热、潮湿，提供干爽、舒适的保护。该产品是中国市场上第一片采用透气材料制成的卫生巾并得到中国女医师协会的认证。可见无论在哪一个产品设计上，宝洁公司始终坚持创新的精神，不断满足多样化的市场需求。
玉兰油 20世纪40年代，杰出的科学家葛拉汉伍尔夫研发出第一个OLAY产品——OLAY滋润霜，开始了这个品牌超过半世纪的美丽传奇。目前OLAY为全世界25个国家近八千万女性提供一流的护肤产品，已经成为全球最大、最著名的护肤品牌之一。1989年，OLAY正式进入中国，为中国女性消费者带来了美丽的福音。作为最早进入中国市场的国际著名护肤品牌之一，十几年来，OLAY一直致力于为中国女性提供专业全面的高品质护肤产品，成功唤起了她们的美丽梦想，细心聆听她们对于美的追求，凭借领先的美肤科技、专业的护肤理念，帮助了中国千百万女性全面呵护自己的肌肤，成为她们心目中的美肤专家。玉兰油OLAY系列化妆品，作为宝洁的旗舰产品，是大中国区目前最大的护肤，2003年累计销售额突破10亿美金，成为世界巨人级品牌很多跨国公司都曾在中国走过很多弯路，甚至迷失方向，宝洁却是为数不多比中国企业还了解中国人的跨国公司之一。做为功能性为目的营销的“玉兰油”却一路高歌，这取决于“玉兰油”极为高明的情感策略和魅力引导。从早期的“给你青春肌肤”和泛概念，到感性的“宠爱自己”、“和谐”、“美好”为现代女性塑造愿望，到后期的“惊喜系列”更上一层楼，玉兰油实际在运筹帷幄的做一件事——那就是“让消费者去体验产品”。玉兰油也提出“解决7种肌肤问题”，也倡导“平衡控油”和“牛奶般白皙”，使功能牢牢把握住顾客的兴奋点。但是“惊喜从肌肤开始”里面却没有承诺，更多的是“造梦”，让女性自己去“改变的开始”，用“惊喜从肌肤开始”和“惊喜你自己”给你悬念和想象的空间，可以说这一概念是功能性产品的绝妙之作。首先产品的概念非常简单——“净白”、“焕彩”、“滋养”、“修护”直接准确，没有任何难以理解的名词和抽象生硬的解释;无论是“牛奶般白皙”还是“鸡蛋一样的嫩白”、“婴儿般的肌肤”、“草莓一样红嫩”，玉兰油都牢牢的把握住形象和通俗，从来没有哗众取宠和无的放矢，以最熟悉的场景和物体来表达产品的效果，让明星用普通人的身份来诠释和感受产品，配合数据和宝洁的声誉，加上无数的奖项与证言，积极的参与消费者心理沟通。玉兰油就是把“魅力”做到了“美丽美好美梦”。并以张曼玉、林志玲、Danielle、宋慧乔最当红最有女人味的美女担纲，让“白皙韵味”的明星美女频频出现在大众美体视觉，“武装自己”的革命性口号横扫职业女性心灵空白。在玉兰油的营销上，宝洁可谓下足了功夫， 在敲响2011钟声的同时，全国各地多家报纸都刊登了OLAY的一支平面广告，上面“2001新年快乐”的字样让不少读者都以为这又是广告公司摆出的一个大大的乌龙。 。可见宝洁公司在玉兰油这一高端产品上使用的是发展型的战略。 并从2003年9月最先，玉兰油进行品牌形象周全升级，一改以往的鲜亮色系，以黑色和金色为主色调，彰显高档与国际品味。不少商场在一些新品价格提升近一倍的情况下居然销售额同比增长近一成，注目率大增一半是专柜新形象的功劳，另一半就是新代言人张曼玉的功劳了。阵阵迹象注解，玉兰油向高端市场进军途中的人证法策略也进行了无邪的调整。
在以上宝洁主要产品的分析中我们发现无论是在产品设计还是营销策略上，宝洁公司一直走的是强势的产品相关多样化的过程，产品多样化的优势非常明显：1、充分地满足了市场的需要，而满足了市场需要，就无形当中给自己带来诸多的竞争优势，使自己在竞品的冲击下无懈可击。2、可以明晰产品的定位与定性，优化产品配置，赋予产品集群不同的市场与区域使命，从而使自己在市场角逐中，有的放矢，游刃有余，而更好地参与市场竞争。3、产品的集群化可以增强产品的核心竞争力，从而可以集中优势，重拳出击，实现从弱势品牌到优势品牌的重大转变。
品客薯片 “割爱”品客------宝洁彻底告别食品业务。
2011年4月5日，宝洁宣布，将旗下45年历史的薯片品牌品客出售给美国食品公司戴蒙德，总价23.5亿美元。至此，宝洁旗下已经罕有日化之外的业务。业内纷纷预言，卖出和宝洁主业完全不搭调的金霸王，是迟早的事。一个多世纪以来，通过错综复杂的并购，宝洁的主业几经变迁。上世纪70年代，宝洁一度热衷于食品，买下咖啡、花生酱等多个优质品牌。在宝洁旗下处于边缘位置的品客薯片即将转投一家食品集团。品客在中国表现平平。一位熟悉宝洁的业内人士告诉《中国经营报》记者，品客甚至没能挤进国内薯片品牌的前五名，价格也被认为不够亲民，放弃品客，对宝洁中国区来说等于抛弃了一大鸡肋。卖掉品客，是宝洁产品线“瘦身”的收官之战。2000年到2009年，雷富礼担任CEO期间，宝洁先后出售了饮料品牌阳光心情、果汁品牌普尼卡;还卖掉了一度表现强劲的Folgers咖啡以及Jif花生酱。业内预测，在宝洁旗下如此突兀的金霸王被卖掉是迟早的事，只是怎样寻个好买家的问题。像卡夫、雀巢、玛氏这样拥有多品牌的食品公司，与渠道谈判拥有诸多优势，品牌之间有协同效应。一方面进超市的进场费能拿到优惠，在货架布置上也有更大的话语权。当宝洁只剩品客一个食品品牌时，难免有孤立无援之感。
宝洁公司在非相关领域的发展在他的发展进程中频繁出现。比如在1963 年，宝洁收购了J.A. Folger & Co.公司，进军咖啡市场。1980年，宝洁150年大庆在即，公司已为迅猛的发展做好准备。宝洁已发展成为全美最大的跨国公司之一。通过收购Norwich Eaton制药公司（1982），Rechardson-Vicks公司（1985），公司活跃于个人保健用品行业；
通过80年代末，90年代初收购了Noxell，密丝佛陀，Ellen Betrix公司，宝洁在化妆品和香料行业扮演着重要角色。这些收购项目也加快了宝洁全球化的进程。但种种因素决定，宝洁更适合用自己擅长的方式做出强势品牌，从而不受渠道商的挤压。。这是近几年来宝洁在运用紧缩型战略最明显的一次。食品与日化运作规律相距甚远，做香皂起家的宝洁深知，如果战线过长，自己不但不是卡夫、雀巢等食品巨头的对手，更将无法集中精力抗衡欧莱雅，丢掉看家本领。而在上一任CEO雷富礼在位期间，宝洁坚定了剥离副业、集中发展核心业务的决心。近年来宝洁每一次重要并购，无不清晰地印证了这一思路。
六：宝洁公司分析总结 面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实现需要体系性的支持，其中组织架构、各种管理系统是有形性、硬性支持。而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。在增长战略上，宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”战略，更是值得我们学习。在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。宝洁公司的成功是在一步步摸索中前行的，该公司实行的大品牌、大市场、差异化战略也是我们可以学习实践的典范，但是如果是我们中国的企业，想要成功施行各种战略，必须结合国家以及企业自身的条件及约束，形成成自己独特的模式，这样才能不断向前发展。总而言之，战略是一项根本性、全局性、长远性的问题，它涉及企业的深层次问题，细节决定完美，战略才会决定成败。所有企业的成败最终最可以在战略上找到答案。
小组分工 宝洁外部环境分析：
宝洁内部环境分析：
宝洁企业战略分析：
宝洁竞争战略分析：
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内部分析 企业战略分析