2023置业报告定稿0206(1),供大家参考。
安徽华地置业集团 2014 年度工作报告 吴守状 （2015 年 2 月 7 日）
尊敬的董事长、各位领导、各位同仁：
受领导班子委托，现在我向会议做华地置业集团 2014年度工作报告。
第一部分 2014 年工作
2014 年，华地置业集团全体员工紧紧围绕“人才强企、扩大规模、品牌升级、创新产品、优化体系、提升服务”的指导思想，大力发扬“团结、务实、开拓、奉献”的企业精神，始终坚持“用心想事、用心谋事、用心干事”的工作作风，团结一心，奋力拼搏，各项工作稳步推进，圆满完成了全年各项经营指标和工作任务。 16.5亿元，完成全年的 103%；实现销售回款 16.8 亿元，完成全年计划的 112%，稳居安徽本土房企前列。全年在建面积122 万平方米，新开工面积 63 万平方米，交付面积 21 万平方米，交付房屋 1717 套，均创历史新高。华地润园荣获“国家建设部 AAA 级示范工地”称号。华地翡翠蓝湾首期产品入市实现热销，信地华地城开工建设，华地金融中心各项报批和设计工作顺利推进。商业公司完成合同租金 1.03 亿元，整体招商率超过 70%，华地新街正式开街。华地学府名都荣获国家优秀示范住宅小区称号，华地物业成功晋升国家物业管理一级资质。全年储备信地华地城、华地翡翠蓝湾朗园、华地森林湖等新开发项目土地面积 468 亩，为公司可持续发
展奠定了坚实的基础。当前，华地置业集团全员上下正凝心聚力，充满干劲，为新一年度再攀高峰努力奋斗着。
回顾 2014
一、奋战营销业绩出色。
2014 年，是房地产行业发生转折的标志性年份。在市场下滑的大背景下，全国各主要房企在经营状态上出现较大分化，半数企业最终未能达成年初制定的营销目标。
在严峻的市场形势下，我们坚持“用苦干锤炼团队，用压力激励团队，用业绩鼓舞团队”，全体营销人员不分岗位差别，不论职务高低，深入一线，走向街头，走进乡镇，足迹踏遍每一个有潜在客户的地方。通过实施“春季战役、夏日风暴、冬季战役”三大战役，全年共发动人员 26083 人次，完成销售 2274 套。通过举办以“巨星蜡像馆、维多利亚的秘密、相约陈坤”等大型活动为代表的各类营销活动 90 余场吸引 15445 人次到访。通过以“大节点，谨慎投放； 2%以内。全年共完成软文宣传 487篇，专题宣传 43 次，以老业主为主体的华地会会员规模比上年增长 218%，华地品牌在合肥区域已深入人心。
二、创新管理效率提升。
去年年初，华地置业集团组建，建立健全了“以项目开
发中心、产品研发中心、项目建设中心和成本管理中心为主体的产品线，以营销中心和商业中心为主体的营销线，以企业管理中心、财务管理部、人力资源部和行政管理部为主体的运营线”的三线管理体系。我们充分发挥新管理架构的积极作用，管理方法和工作效率都取得了进一步的提升。
一是坚持领导班子集体领导，重要工作和重大事项均实行“集体研究、集体决策、集体负责”的模式，较好的解决了内部协调和沟通问题。在重大建设问题上，实行董事长带领领导班子对总包单位高层集体约谈制度，有效传递和灌输华地对品质的追求和要求，让总包单位高层对存在问题有深刻的认识和警醒，在实践中取得了明显的效果。在重大交付节点上，建立领导班子和施工单位高层联席会议制度，系统解决建设尾期和验收阶段的突出问题和矛盾，对各项目顺利交付产生了重要的推动作用。
二是工程建设加强内外管控。。严格控制现场签证，对无准确依据、无确凿理由、无充分论证的各类变更和签证均予以否决。逐步推行对总包单位下属分包班组、劳务班组和原厂家进行实地考察，了解班组施工水平、施工质量，力争做到从源头上杜绝不合格材料进场。通过有效内外管控，全年在建面积比上年增长 56%，各类签证数量由 1038 份下降到 735 份，下降29%；签证金额由 1309 万元下降到 838 万元，下降 36%。
三是进一步完善施工合同条款，新增“五部联合验收”、“三层会验”、“样板引路”、“实测实量”，约定工程验收方式新的具体措施，对工程建设提供了更全面的管理工具。
四是加强审计督查的频度和深度，充分发挥审计督察部门“第三只眼”的重要作用，不全面督查不放过，查出问题不整改不放过，不查出问题原因不放过。全年共发出督察通报 47 份，通报问题 121 项，处理处罚 32 人次。
三、严控成本精打细算。
2014 年是公司推行全面预算管理的第三年，预算管理逐渐完成了从对数字的控制到对经营管理全程控制的转变，全年期间费用实际发生占预算 81%，项目费用实际发生占预算69%，整体预算控制良好。
一是在预算编制审核和审批时严格把关，充分论证，减少空间和水分。财务部加强月度分解控制预警，严格把关支出的审批流程，全年完全杜绝了无预算和超预算支出。
二是在规划设计各阶段进一步提高成本控制水平。建立详尽严密的计容、报规、报建、实测数据库，在项目基础形式、地库及剪力墙等施工图设计中，选择合理、安全、经济的结构形式，全年通过优化施工图设计节约成本约 305 万元。深入研究规范条例，调整计算模型和参数，优化保温、散水等构造设计，仅和园项目就节约成本约 240 万元。
三是将预算控制与动态成本管控有机结合，相互补充，进一步完善项目目标成本测算体系。坚决落实签证、结算的内部复审制度，坚持景观、幕墙等工程结算时合同与现场相
结合、实测实量、据实扣减。全年共核减结算金额和签证金额共 4026 万元，已建立目标成本的各项目成本支出均在目标成本范围之内。
四、强化流程日益规范。
2014 年，我们在强化执行各项制度流程的同时，不断优化，不断创新，确保制度流程体系能不断适应公司的快速发展。2014 年共优化修订流程制度 43 个，补充流程制度 49 个，各部门参与流程优化至少 1 次。全年组织流程考试 2 场，形成各类专业流程题库、试题 56 份，共计 19 个部门 364 人次参加考试，全年平均成绩达 85 分。流程执行率稳步提升，全年各部门流程平均执行率为 89%，比上年上升 6%。特别是容易出现问题的工程水电费代缴漏扣、各类保证金代缴漏退等现象，建立了明确的工作流程和追责制度。
2014 年，是信息化建设全面展开的第三年，信息化成果和作用已开始初步显现，各项数据按时间进度，逐步精细准确，为公司集团化、远程化、信息化管理打下了良好的基础，也为各项风险预警提供了有力的保障。
五、打造团队人才强企 2014 年，华地置业将“人才强企”作为重要指导思想积极贯彻落实。一是在人才的选拔和任用方面，将品德作为首要考量因素，全年共提拔管理人员 44 人次，公司基层员工人数占比 77.72%。管理人员占比 22.28%，高中基层构成较稳定，一批品德好、能力强、忠诚于企业的优秀人才走上了重要的管理岗位，人才梯队进一步调整搭建到位。二是认真
开展大学生培养计划，全年共择优录取 22 名应届硕士和本科毕业生充实到各类基层岗位上进行锻炼培养，目前已转正10 人，为团队注入了新鲜血液。三是实施新的绩效考核管理办法，采用月、季、年的考核周期和关键指标与计划考核相结合的考核方式，增加了绩效面谈，通过绩效面谈，帮助员工找出不足，员工工作积极性有了一定的提升，部门之间相互沟通配合明显改善，新绩效作用初显。
六是建设文化同心同行
2014 年，企业文化建设活动日益活跃，全年开展各类培训 29 场，其中新华大讲堂 15 场，涉及财务管理、工程建设、成本管控、客户服务、企业文化及个人职业素养等 14 个方面的内容，培训平均满意度达 92%。举办新员工培训 21 场，受训人员 214 人次，新员工培训率 100%，全年培训人员达2127 人次。员工活动精彩纷呈，全年组织员工活动 22 场，包括营销活动 12 10 场，组建安徽华地置业集团业余足球队和羽毛球队，并参加了合肥市房地产行业足球联赛，取得了较好的成绩。通过 49 篇。企业文化的蓬勃开展，进一步丰富了广大员工的精神生活，员工对企业的凝聚力和向心力进一步增强。
同志们，华地置业在前进的道路上取得了一定的成绩，这是集团公司和董事会正确领导的结果，是兄弟单位关心支持的结果，更是全体员工扎实苦干、奋力拼搏的结果，在此
我代表华地置业领导班子向集团领导、兄弟单位以及全体员工表示崇高的敬意和衷心的感谢！
我们虽然取得了阶段性的成绩，但是仍旧有很多的不足：
一是产品研发和营销思路创新与标杆企业差距较大。
二是工程质量把控和对施工单位管理还存在较多问题。
三是内部管理还有不规范、不严谨的现象。
以上问题，我们将认真总结反思，尽快予以解决。
第二部分 2015 年工作目标和计划 新的一年，房地产市场形势更加复杂和严峻，我们要在集团公司和董事会的坚强领导下，主动适应新的政策和市场环境，抓住大好发展机遇，从容应对各种挑战，以饱满的热情扎实做好 2015 年各项工作，促进企业稳步健康发展。
2015 年的发展主题 价值创造年 2015 年工作指导思想 强化营销、创新产品、提升品质、严控成本、深入学习、创造价值。
2015 年工作目标：
17 亿元； 二是实现回款 15 亿元； 三是华地·紫园 16、19 号楼顺利交付； 四是华地·润园一期二标和二期顺利交付； 五是华地·公馆 B 区二标顺利交付；
六是实现信地·华地城开盘，年度销售不低于 5 亿元； 七是确保华地·森林湖项目首期 10 月份开盘上市； 八是力争获得一个新项目储备； 九是完成华地置业集团（2016—2020 年）五年规划编制。
一、 不断创新营销思路和手段，确保实现全年经营目标 新的一年，要进一步强化营销工作的重要性和突出地位，深入持续推行“人员兵团化作战、地面集中性轰炸”营销推广模式。要早谋早动，大干快干，抢抓市场机遇和意向客户。要进一步丰富“品牌之旅”活动的内容和层次，通过强化体验式营销，进一步提升华地品牌的影响力和知名度。要继续创新营销活动模式，根据市场形势和推广节奏，适时举办一批耳目一新、客户参与程度高的营销活动，积聚人气，推动产品快速去化。。要重点抓好“老带新”工作，制定更有竞争力的老带新激励政策，让每一位老业主都有强烈的意愿成为华地的销售员。要建立和不断完善客户服务体系，以优质的服务促进营销能力的整体提升。
二、不断提升工程管理水平，确保各项目建设顺利推进 新的一年，项目建设任务更加繁重。既要完成紫园、公馆、润园三个项目共 14 幢单体的综合验收和交付工作，又要确保翡翠蓝湾和园、畅园、郎园、森林湖和华地城共 46幢单体的销售节点，还要稳步推进华地金融中心桩基施工。
要结合公司现有工程管理制度和流程，积极学习借鉴标杆企业做法，建立华地工程管理标准和工程师行为、工作标准，编制工程师质量管控细则，建立各项目部和每一位工程师质量档案，严格考核，奖优罚劣，从严打造团队作风。要通过抓材料、抓样板、抓重点部位入手，加强对材料生产和施工班组的考察，严格把关每道工序，在防水、门窗、外墙、首层结构等部位验收要增设停滞点，必须通过集体验收通过才能进入下一道工序，从严控制工程质量。要建立合同和图纸学习例会制度，抽查和考试相结合，强化每一位工程师对合同和图纸的了解和熟悉，充分有效运用管理工具。
三、不断强化成本意识，促进成本控制再上新台阶
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要紧密结合市场动态，提升招投标和采购工作水平，不断提高标底质量，对投标文件细化对比分析，从源头上不给围标创造机会。要建立各类材料价格数据库、工程数据资料库，以此增加商务谈判技术含量，做到价低质优。要进一步研究降低目标成本的方法并取得实际成果，持续进行目标成
本与动态成本的反馈、预警，制定预警值，完善预警措施，严把签证关；科学细致做好各部门预算费用，避免漏项缺项冒报瞒报，杜绝一切形式的无预算和超预算开支。
四、不断加强团队建设，促进人才梯队加快成长
新的一年，要不断建设规范化、专业化人力资源管理系统，着力提升员工价值，不断提升人力效能。进一步加强以人才体系、人才培养和梯队建设行动、生培养计划为主要内容的人才梯队系统化建设，整理和优化集团层面的人力资源管理流程制度。进一步改进薪酬考核办法，建立与产品线、运营线、营销线相适应的绩效考核体系。要以培养经营管理人才为目标，细化人才培养的考核标准，尝试推进项目负责制，在组织架构...