1系统架构
为了克服货物和中小型物流企业之间信息不对称的影响，该系统为货物供应商和物流企业提供了一个资源信息的平台，包括待运输货物和可用货车等。收集到的信息用于供应和需求间的信息匹配，随后确定最的货物装箱的组合方案和最优化的收集和派送运输路径。智能物流决策系统的架构如图1所示，该系统架构由两大部分组成：数据收集和决策制定。数据收集部分提供一个基于Web的界面给个体货物供应商和中小型物流企业，接入系统后通过HTTP请求来他们的物流资源信息。这些数据存储在数据库中，用以支撑决策制定部分中智能决策的制定。决策制定部分中，物流企业登录系统，为自己的货车寻找货物，并请求智能系统提供决策方案。决策制定部分包括三个模块：（1）模块1：货物货车匹配模块。该模块用来为指定货车匹配合适的货物，输入该模块的是数据库中所有注册的和待运输的货物，该模块的输出是匹配一辆指定货车的货物清单。（2）模块2：货物装箱优化模块。该模块用来计算最优化的货物组合到装箱方案，将模块1产生的结果（为一辆指定货车匹配的货物）作为本模块的输入，运行处理后输出利益最大化的货物组合装箱方案。（3）模块3：车辆路径优化模块。该模块决定最优化的收集和派送货物的路径，该模块的输入是模块2产生的货物组合装车方案。在该模块中给出车辆路径问题的解决方案，使用百度地图定位客户的位置，确定他们之间的距离。然后通过计算处理，输出最优化的收集和派送货物的路径。经过这三个模块的决策制定过程后，结果（货车匹配货物、货物装箱方案、运输车辆路径）最终显示给物流企业。
2主要模块设计
2.1货车匹配模块货车匹配模块用来为指定货车匹配合适的货物，本文使用层次分析法[1]（AnalyticHierarchyProcess，简称AHP）来执行匹配过程。本系统采用的货物货车匹配的层次结构如图2所示，最高层（也叫目标层）只有一个元素，即决策目标：匹配指定车辆的货物。中间层（也叫准则层）是有关决策的影响因素：货物属性、货物供应商诚信度、运输需求。这些准则可以包括多个子准则，组成子准则层：货物属性包括价格和类型（如危险品或者冷藏品等），运输需求包括发送时间、起点和终点。该模块的程序执行步骤如下：（a）调用用户保存的准则层各元素对目标层构造的权重矩阵A；（b）调用子准则层各元素对准则层对应元素构造的权重矩阵B（ii=1,2）；（c）一般情况下，用户在使用系统前已经按要求构造好权重矩阵。如果没有事先保存，则弹窗通知用户，让其选择输入权重矩阵或者选择系统默认的权重矩阵；（d）按照权重矩阵，计算各个货物各属性的权值之和，得到匹配指定货车的货物清单。
2.2货物装箱优化模块执行完模块1的计算后，得到匹配指定货车的货物清单，若所有货物的总重量和总体积均不超过货车核定的载重量和容量，直接跳过本模块；否则执行货物装箱优化模块。货物装箱优化模块将模块1产生的结果（为一辆指定货车匹配的货物）作为本模块的输入，采用如下的优化模型[2]来生成货物装箱方案。
2.3车辆路径优化模块车辆路径优化模块决定最优化的收集和派送货物的路径。该模块采用的车辆路径问题模型如下：令分散在一个城市中客户的完全图G=(V,A)，其中，V={0,1,...,n}是顶点集，A是弧集。目标函数（e）是覆盖城市中所有客户点的最小总距离，其中，cij是顶点i和j间的距离。当arc(i,j)∈A属于最优化的解时，变量xij=1，否则xij=0。入度和出度的约束条件（f）和（g）确保只有一段弧进入和离开每个顶点，即每个客户只能被服务一次。同样地，派送目的地分散的城市也可以用这个模型来计算最短路径。鉴于客户点的数量并不大，可以采用著名的最短路径算法Dijkstra算法[3]来解决车辆路径问题，找到最优化的方案。该系统使用百度地图定位客户的位置，确定他们之间的距离。最后，系统输出最优化的收集和派送货物的路径。
3系统应用流程
该智能决策系统在互联网上通过Web界面的形式，让中小型企业和个体货物供应商接入系统，输入他们各自的货车和货物资源，是一个分散式的物流信息共享平台。系统的应用流程如图3所示。（1）注册成为用户。物流企业和货物供应商在使用该系统前必须注册成为系统用户，他们的信息存储在数据库的系统用户表中。为了使资源整合更加高效，鼓励大量物流企业和货物供应商注册并共享他们的运输或者货物资源。（2）登陆、输入货车/货物信息。物流企业或者货物供应商从用户入口页面登陆，登记货物信息，如价格、类型、运输时间、起点和终点等，并存储到货物信息表中。同样地，货车信息收集后存储到货车信息表中。（3）选择一辆货车，启动货物组合和车辆路径的决策制定。物流企业用户选择他注册的一辆货车，启动智能物流决策进程。系统从数据库中获取被选中的货车和所有已注册和待派送的货物的数据，然后使用决策制定的三个模块进行处理。（4）呈现最终的决策结果。最终制定的决策通过Web界面呈现给物流企业用户，结果包括匹配的货物清单、建议的最优化整合装箱的3D模型、客户位置以及收集和派送货物的路径图。
4分析与结论
[关键词]电子采购；供应链；采购模式
[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 043
1 电子采购的基本概念
电子采购是一种无须交易双方见面，通过互联网平台寻找合格的供应商或采购商，最终实现一对多、多对一、多对多采购的交易方式。电子采购可以优化采购流程，帮助供求双方降低成本，有效地整合企业的资源，提高企业的竞争力，从而达到优化整个供应链的作用。[1]据调查，在2014年，全世界400家企业中，85%的企业都在应用电子采购方案，电子采购已经在全世界得到了广泛运用。
2 电子采购的模式
。卖方模式的主体是供应商，客体是采购商，这种模式的搭建工作简单，投资小，但是使用不方便，很多公司会把商品信息模块简单的内嵌到公司网页中，后期的交易和传统采购并无区别。
。[2]买方模式下的电子采购主体是采购商，客体是供应商，这种模式搭建工作复杂，与后台系统的集成性好，使用方便，但投资较大。很多大企业都拥有电子采购系统，与现有的信息系统有着很好的集成性，信息传递通畅。。[3]
市场模式是指供应商和采购方通过第三方平台进行采购业务的过程。。
3 买方模式的电子采购在企业中的应用分析
建华管桩集团创建于1993年，是建筑基础工程材料――预应力高强混凝土管桩的专业生产厂家，经过22年的发展，公司从单一的管桩生产销售商转型成混凝土制品与技术综合服务商。目前，建华建材的管桩年生产能力超1. 8亿米，预应力混凝土管桩销量在中国的市场占有率达30%以上，建华建材连续17年稳居全国同行业销售冠军，是中国预应力高强混凝土管桩龙头企业。
截至2015年，建华集团在全国已经成立并投产了36处生产基地，随着公司的壮大，各种问题也开始突显，建材制造行业的发展已经处于成熟阶段，由于核心技术并不复杂，准入门槛低，因此市场竞争力特别大，利润空间却越来越小。在这样的情况下，只有从内部管理入手，整合资源，降低成本，才能提高公司的竞争力，而采购环节成为一个重要突破点。建华集团推出了电子采购平台，来实现从采购申请到投标定标、合同签订、订单下达、对账付款的采购全程电子化，以达到提高采购效率、节约成本目的。
3. 1 电子采购系统流程
采购部门需要根据市场部的销售数据和市场情况，以及生产部的生产计划计算出物料需求，结合库存信息制订采购计划，选择合适的采购方式：询价，竞价或者招标，并将相关信息到采购平台上；供应商通过平台访问采购数据库，获取采购信息，按照要求提供有竞争力的产品或服务；公司结合以往的采购记录和供应商评价，按照合适的供应商选择策略确定供应商，签订合同；供应商按合同进行供货，货物验收合格，登记入库后将付款申请传至ERP，财务部核对账单付款。当采购任务完成以后，电子采购系统还会自动将本次采购活动的各种相关数据存入采购数据库。具体采购流程如下图所示。
建华集团电子采购系统的流程
3. 2 电子采购优势
（1）优化供应链，提高采购的灵活度。电子采购使企业和供应商能够快速及时地了解采购信息并进行合作交流，通过互联网平台上的大量供应商的比较、筛选，有利于对供应商的资源进行有效整合，使得企业能够寻找到更佳的价格与质量的结合点，提高了采购的灵活度，从而优化供应链管理，改善供应链绩效。[4]
（2）降低企业的运作成本，提高效率。采购系统的标准化设计使全部采购工作流程自动化，消除了多余环节，节省了时间和交易成本。以往分公司的采购部标配是六个人，实行电子采购之后，只需要四个人（包括部门经理在内），36家分公司就节约了一大笔人力费用。电子采购使可选供应商数量更多，可以做到货比多家，降低了采购成本。
（3）改善供应商关系。建华集团在全国建有36家生产基地，常规供应商遍布全国，合计有1500多家，这对于供应商的整体管理来说有很大的难度。电子采购为供应商提供了一个与集团总部和分公司沟通的平台，使供求双方及时了解各自的信息，改善了供需双方的关系。
3. 3 实施电子采购过程中出现的问题
（1）建华经过二十多年的发展，企业的信息化程度不断提高，但是基层员工仍保持着传统习惯，没有形成系统的电子化供应链思想。基层采购人员的工作依旧是按照原来的采购流程，只不过多了一个网上录入的过程，这样不仅达不到提升采购效率的目的，反而会增加更多时间和人力的浪费。
（2）员工对电子采购的效果缺乏信心。通过一系列的宣传和学习，员工能认识到电子采购的价值，但并不认为能够实现这个目标，学习过程也只是以能够通过考核为目的。在这样的氛围中，电子采购虽然得以施行，但是要发挥出应有效用，提升集团整体供应链效率还有很大差距。
（3）供应商配合度不够。采购系统上线以来，淘汰的原有供应商里只有很少是不合格的，那些淘汰的合格供应商们不希望在采购平台上与其他商家竞价，认为会损害自己的利益。
3. 4 一些建议
电子采购作为整个电子化供应链中的一个环节，并不是孤立的，要与上下游的其他环节紧密合作，才能使整个供应链高效运转。随着信息技术与供应链中各节点的紧密应用结合，会有更多类似的打破传统的变革，电子采购不是开始，也不会是结束，企业和员工要以发展变革的眼光来看待新事物，保持积极向上的学习热情，与时俱进，才能始终立于不败之地。
参考文献：
[1]钱芝网，姜丹. 采购管理实务[M].北京：中国时代经济出版社，2008.
[2]林鲁生. 电子化采购优势分析及实施电子采购策略[J].物流与采购研究，2009（2）.
【关键词】第四方物流；第三方物流；比较
随着供应链管理的不断发展，单纯的第三方物流已无法满足降低供应链运作成本的要求。。
1.定义
1.1第三方物流
第三方物流兴起于20世纪80年代末期。企业为提高核心竞争能力，降低成本，增加柔性，逐渐将不熟悉的业务分包给其他社会组织承担。因此，一些条件较好，原来从事与物流相关企业开始拓展传统业务，进入物流系统，逐步成长为能够提供部分或全部物流服务的企业。
1.2第四方物流
1998 年，埃森哲咨询公司首先提出第四方物流的概念。将其定义为一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合管理，提供一整套供应链解决方案。即集成商利用分包商来控制和管理公司的点到点式的供应链运作，不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出策划方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。
2.第三方物流的特征与不足
第三方物流使企业能够在一定程度上摆脱物流对企业的束缚，将精力集中于核心业务。
（1）关系合同化。第三方物流通过契约形式来规范物流经营者与消费者间的关系。
（2）服务个性化。第三方物流根据不同物流消费者在企业形象、业务流程、产品特征、等方面的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。
（3）功能专业化。第三方物流所提供的是专业的物流服务。从物流设计、物流操作过程、物流技术工具到物流管理必须体现专门化和专业水平。
（4）管理系统化。第三方物流需要建立现代管理系统才能满足其运行和发展的基本要求。
（5）信息网络化。信息技术是第三方物流发展的基础。物流服务过程中，信息技术发展实现了信息实时共享，促进了物流管理的科学化、极大地提高了物流效率和物流效益。
虽然第三方物流的出现有效提高了效率，降低了成本，使企业能专注于核心业务，但随着物流全球化的发展，不足也逐渐显现。
首先，物流全球化、多元化与个性化的趋势越来越明显，对物流提出了更高要求。第三方物流不足以满足整个社会系统的物流需要，更不能充分利用与整合社会资源，解决问题，实现经济运行效率的最大化。其次，第三方物流企业数量不断增加，使企业有了更多的选择。然而，服务提供者的前身大多是传统的运输、仓储企业，核心能力及对物流整合的侧重点在于实际操作，而非物流决策规划。再次，许多领域中，物流业务需要相应的专门知识以及具有专门知识的人才。第三方物流企业往往缺乏特定产品的运输与流通加工等能力。
3.第四方物流的特征与运作模式
由于第三方物流的局限性愈加明显，这就需要一个具有领导力量的能够整合整个供应链的物流服务提供商来参与竞争。而第四方物流正能担此重任。它提供综合的供应链解决方案，以整合社会物流资源，以整合综合协同的能力。
首先，实现了供应链及业务流程的再造。供应链再造改变了供应链管理的传统模式，将商贸战略与供应链战略结合起来，重新设计了参与者间的供应链关系，使之成为符合一体化标准的供应链。
其次，综合效益提高。第四方物流的利润增长取决于服务质量的提高、实用性的增加以及物流成本的降低。。
再次，运营成本降低。通过提高运作效率、增加流程以及降低采购成本达到节约成本的目的。流程一体化、供应链规划的改善和实施能促进运营成本与产品销售成本的降低。
第四方物流组织具有较大的柔性，它能够根据成员组织的约定和目标，适应不同的组织，反过来也能够被行业结构与行为所塑造，形成灵活的运作模式。
（1）协同运作模型。第四方物流只与第三方物流有内部合作关系，即第四方物流服务供应商通过第三方物流服务供应商将其提出的供应链解决方案、再造的物流运作流程等进行实施。它们之间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。
（2）方案集成商模式。第四方物流作为企业客户与第三方物流的纽带，将企业客户与第三方物流连接起来，这样企业客户就不需要与众多第三方物流服务供应商进行接触，而是直接通过第四方物流服务供应商来实现复杂的物流运作的管理。
（3）行业创新者模式。行业创新者模式与方案集成商模式都是作为第三方物流和客户沟通的桥梁，将物流运作的两个端点连接起来。两者不同之处在于行业创新者模式的客户是同一行业的多个企业，而方案集成商模式只针对一个企业客户进行物流管理。
无论哪一种模式，第四方物流都突破了单纯发展第三方物流的局限性，真正低成本运作，实现最大范围资源整合。它可以不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来，为客户提供最佳物流服务，进而形成最优物流方案或供应链管理方案。
4.第四方物流的发展
4.1以发展第三方物流企业为前提
第四方物流的发展必须在第三方物流行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础之上才能够发展起来。第四方物流只有与第三方物流在服务上实现更多的互补和合作，才能做到物流成本的最小化，提高运营效率。
4.2充分利用电子商务，建立物流信息平台
要让第四方物流企业实现完全整合第三方物流，必须发展电子商务物流，构建虚拟的物流网络，即物流信息平台。通过互联网整合第三方物流企业的资源，能让所有用户输入的资料都直接进入数据库以便进行各种各样的数据处理，所有数据都可永久储存，所有的用户都可以在这个平台上互动式经营。
4.3加快信息技术的发展
随着信息管理的日益重要，企业需要制定一个合适的信息技术策略，通过信息技术实现各个供应链职能的加强。首先要提高企业内部技术。其次要提高整个供应链技术，使得供应链的参与者可以真正能够对整个供应链有一个全面的、实时的把握。这些新兴技术将会有助于第四方物流为服务供应商、客户及其供应链伙伴提供一整套高效的集成解决方案。
4.4政府统筹规划
第三方物流企业本身是物流业的利润点，可靠企业自身发展规律就能生存。唯有发展第四方物流才是政府重点的发展的对象。由于投资额大，回收期长，因此应建立以政府资金为主导，引导形成多元化的物流投资体系，借鉴国外经验，改革物流设施投资的纯现金回报制度，让物流企业低成本运作。加强对物流基础设施和装备的改进力度，为发展物流产业奠定必要的物质基础。
5.小结
。第四方物流是在第三方物流基础上的进化和发展，涵盖面更广，技巧更复杂，所依托的手段主要是现代的思想理念、现代的信息网络和现代的管理方式，所提供的供应链解决方案具有很好的系统化和完整性。第四方物流与第三方物流的主要区别是对供应链的全套系统设计，同时，第四方物流能进行供应链的重新优化整合，而第三方物流缺少对供应链的运作专长和整合技能，在功能范围上也不够宽阔。但这两者并非对立关系。正因为第三方物流是第四方物流发展的基础，我们更需要制定出适当的发展策略，以促进物流业的更好发展。
【参考文献】
[1]李晓芬，司马锡生.政府在第三方物流发展中的作用[J].物流科技，2005（1）：55-57.
[2]张英慧.第四方物流： 物流企业的发展方向[J].中国远洋航务公告，2005，（7）.
[3]刘蓉，张毕西.促进我国第四方物流发展的模式研究[J].江苏商论，2005（9）：74-75.
一、价值工程的概念
定义:价值工程(Value Engineering,VE)也称为价值分析(Value Analysis,VA),是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析,使目标以最低的总成本(寿命周期成本)可靠地实现产品或服务的必要功能,从而提高产品或服务的价值。价值工程是一门新兴的管理技术,是降低成本、提高经济效益的有效方法。
在价值工程中,价值的定义为:
V=F/C
式中 V―价值(Value Idex);
F―功能评价值(Function Worthy);
C―总成本(Total Cost)。
二、电子商务环境下物流及其成本构成特点
(一)电子商务环境下物流特点
1、信息与自动化
电子商务的高效性客观要求物流信息化。主要技术有信息收集的代码化、信息处理的电子化、信息传递的标准化和实时化,以及信息储存的数字化等。在此基础上,建立机电一体的无人自动化物流系统,扩大作业能力,减少差错,提高劳动生产率,如自动分拣系统等。
2、网络化
。
3、智能和柔性化
物流过程存在有大量的管理与决策问题,如运输(搬运)路径的最佳选择,物流配送中心的选址问题,以及根据客户需求变化来灵活地调节和变化物流系统中的具体环节问题等,都要依赖大量的智能和知识。这是电子商务环境下物流信息化的一种高层次应用。
(二)电子商务环境下物流成本构成特点
电子商务环境下物流是建立在信息流、商流、甚至资金流基础上的物品流动过程。它也包括运输、储存、配送、装卸、保管、物流信息管理等各种活动。因此,它的成本应该包括物流服务而消耗的活劳动与物化劳动,如运费、保管费、销售费等都应考虑在维持物流服务水平的前提下,并应当降低物流成本。
三、物流成本价值分析应考虑的因素及基本方法
(一)物流成本价值分析应考虑的因素
1、成本和功能的关系因素
既要高水平的物流服务又降低物流成本,就必须依赖科技水平的提高,如网络信息技术的应用等。
2、 市场竞争因素
在市场激烈竞争的环境下,物流成本在动态变化。要想在竞争中胜出,必须提高物流服务质量,提高物流系统的整体效率才行。
3、 产品特性因素
产品特性对物流成本是有影响的。如产品密度、形式和大小、产品安全等因素对运输及保管的成本都有较大影响。例如,产品密度大,方可以充分利用空间,减少相应的运输和仓储费用:那些易损坏、易腐蚀的产品会增加对物流运输环节的难度,当然运输成本会更高。
此外,地理位置等空间因素也是不可忽视的因素。在物流系统中物流节点与节点间,物流节点与供应商,物流节点与与市场的空间位置都会影响物流成本。
(二)物流成本价值分析的基本方法及程序
基本方法:
一是物流功能固定不变,其物流成本下降法。这种方法主要通过物流系统结构的优化降低物流成本,从而提高物流价值。
二是物流功能水平上升,物流成本也上升。这是许多企业提高竞争能力具有战略意义的做法。
三是成本固定不变,功能水平提高。
四是物流成本降低,物流功能提高。这是一种优化增效的有战略意义的方法。
基本程序:
第一,明确分析的对象。价值分析的目的是降低成本,提高功能水平,这可能涉及到物流活动的各个环节。但在价值分析时要明确分析对象,重点突出,没有必要涉及所有环节。
第二,对象相关信息的收集。在全面收集分析对象的性质、范围、要求,收集相关信息的基础上,对价值分析对象的功能、成本、价值进行深入全面的分析,这一步很重要。例如:分析对象在物流活动中的各个具体环节的功能作用及对最终价值的影响大小,有否可被替代性。之后,再按基本功能、辅助功能、过剩功能、功能不足进行分类和整理,进而明确物流活动中需要改进的功能范围。
第三,计算分析对象的价值系数,优先选择价值系数小于1的作为改善对象。
第四,进行价值分析,提出增加物流价值的新方案。
第五,分析评价新方案,测算其成本,并选择最优方案。
四、电子商务环境下物流服务的成本优化措施
(一)构建优化的物流体系结构
电子商务改变了供应链上信息流、物流、资金流、人流和商务流的运作模式,电子商务环境下物流服务的管理是一种高水平的电子商务应用。利用网络信息技术和优化技术,构建新的物流体系结构是降低物流成本的重要方法。如利用优化技术可以解决节点布局优化问题、分派优化问题、路径优化问题。利用网络信息技术可以解决信息共享问题、库存管理的优化问题等。如企业能通过网上信息共享和传递来共同组织供应、管理库存、改进服务、控制成本,并实现完善的企业内部管理。总之,可以依靠新技术,新理论和新方法来优化物流体系结构,达到降低物流成本、提高服务效率的目的。
(二)选择最佳的物流服务模式
电子商务环境下物流模式有多种,值得一提的是第三方物流和第四方物流。第三方物流和第四方物流是物流服务社会化的结果,是物流专业化水平提高、物流服务范围延伸和物流服务高级化的产物。第三方物流是专业物流企业面向全社会提供物流服务,按照客户的要求进行货物的运输、包装、保管、装卸搬运、流通加工、配送等各项有偿服务。第四方物流,就是供应链的集成者、整合者和管理者,它能进行供应链的重新优化整合。显然,不同的服务模式将会有不同的服务成本和效率。
(三)选择合适的运输技术
在物流结点设施布局已经确定的情况下,配送速度方显重要,运输技术将起到决定的作用,因此选择合适的运输技术不可忽视。
关键词：核电；工程物流模式
中图分类号：F250 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0118-02
1 背景介绍
长期以来，我国能源以煤为主，面临着巨大的减排压力。当前我国的核电仅占国内发电份额的2%，在世界30个核电国家中排名第29位，仅高于伊朗的0.6%。核电作为优质高效的清洁能源，一个100万kW的核电站与同等规模的火电站相比每年可减排二氧化碳600万t。因此，加快核电建设是我国调整能源结构、应对气候变化的重要举措[1]。
十三五规划核电运行装机容量达到5 800万kW，在建达到3 000万kW以上。这次核电规划的基调是“稳妥恢复正常建设，合理把握建设节奏，稳步有序推进”。根据目前的政策，可以看出几个特点：
①核电安全将放在首位。
②三代核电技术将成为核电发展的主流技术。
③中国核电发展进入稳定期，预计每年将新批6～8个核电机组。
中广核工程有限公司作为我国首家专业化核电AE公司，自2008年以来，已陆续开工建设17台机组，高峰期同时在建机组16台，在建机组数量及装机容量持续位居全球第一，并优质高效建成7台机组。中广核在多项目多基地同时建设，核岛主设备、常规岛及BOP设备、安装专用工具等等大批量的重型设备及物资需要有理有序的运抵现场，如何高效经济可控的将核电设备物资运输至核电厂是核电工程建设的重要课题。
2 工程物流模式
目前我国的物流业多种模式并存，在物流模式的分类上较为公认的共有四种，即第一方物流、第二方物流、第三方物流和第四方物流。
2.1 第一方物流模式
即卖方、生产者或者供应方组织的物流，其核心的业务室围绕着组织产品的生产和商品的供应展开，以物权划分，是货物的物权一直没有发生转移，同时还拥有移动“货物”的“载体物权”和运输方案及装卸工艺的“知识产权”。
2.2 第二方物流模式
即买方、销售者或者流通企业组织的物流，其核心业务是围绕着产品的采购和商品的销售展开的，按照物权进行界定，是货物在移动前，其货物的物权已经转移到用户，同时用户还拥有移动的货物和载体物权和知识产权。
2.3 第三方物流模式
即有专门从事物流的企业组织进行的物流，其核心业务为物流服务，第三方物流没有货物物权，只有运输载体物权和相关的运输知识产权。由于不需要对产品生产的投入，因而能够将更多的资金及资源投入到运输设备和运输技术能力的提升，能够将物流更加专业化集约化。
2.4 第四方物流模式
也是有专业的物流企业组织进行物流，其核心业务为物流服务的整合，第四方物流企业既没有货物物权，也没有运输工具的载体物权，只有运输相关的知识产权，第四方物流需要有丰富的物流知识和物流网络，并能够善于整合物流资源，实现在物流供应链上的增值[2]。
3 中广核核电工程物流模式
3.1 工程物流模式的选择
早在大亚湾和岭澳一期时，无单独的运输合同，即采取第一方或第二方物流模式。随着社会分工的不断细化，物流行业发展迅速。设备运输工作逐渐从设备供应商的业务中分离出来，现在仅有极少数设备供应商还保留运输车队。大型工程的设备总包运输在国内已有成功操作经验，我国的田湾核电站和南海石化项目也采用设备总包运输方式，业主招标选定总包运输商负责设备运输。
经过合同执行，田湾核电站实现了较大的运输成本结余，南海石化项目同样节省了近40%的运输费用。
通过对国内外设备总包运输项目的分析，中广核自岭澳二期项目开始选取了以第三方/第四方物流为主的工程物流模式，实现设备制造厂到项目现场的Door To Door的运输模式，并推广至红沿河、宁德、阳江、台山、防城港等项目。同时通过运输总承包商，实现了中广核各项目之间的物资调配。
3.2 第三方物流模式的优点
①充分发挥运输总包商的专业化集约化优势，统一人员组织实施，统筹安排专家，形成标准的重大设备运输技术方案。分工协作，按项目部的区域分布及临时需求统一进行分配。
②充分利用运输商的建成运输网络及运输资源平台，实现运输专业分工。根据核电物流发货地分散，项目分布广的特点，充分发挥运输总包商已建成的各区域网点平台资源优势。
③充分发挥运输总包商的资源整合能力，运输总包商在承接不同的工程物流项目，通过不同客户、不同供货商、不同运输批次的优化整合，充分利用其运输资源与人员，发挥实现集约化运输管理模式优势。
④依托运输总包商的技术实力，提升核电工程物流管理能力，提供设备全程物流方案，包括识别标签、运输包装、装卸配套方案、运输与跟踪方案、物资仓储管理等。中广核在核电工程物流方面应用了物联网+，实现运输货物动态管理等等。
3.3 设备总包运输模式对工程成本影响分析
与设备供应厂家提供运输服务相比，发挥运输总包商集约化专业化优势，运输成本较大程度的减少。见表1。
综合上表对比分析，而通过优化选择第三方物流模式，确定一家运输总包商进行设备总包运输，运输成本节省约60%。
3.4 设备运输总包模式对工程风险控制分析
3.4.1 核电工程物流的主要风险分析
随着国产化的不断推进，越来越多的国内供应商投入到核电设备制造中，除沿海省份，已扩展到东北、西北等省份，内陆运输条件较沿海和远洋复杂。核电设备制造周期长，运输要求高，任何小闪失都可能对设备安全运行留下隐患。
从核岛第一罐混凝土时就有核岛容器预埋件开始发运，直至项目FAC签订，设备运输周期约5年时间，对运输过程控制需长期监督管理。
部分设备存在制造拖期情况，因此设备运输时间成为工程进度控制的关键节点。很多设备由于赶工生产，而导致起运时间不定，对运输商提前安排合适的运输工具造成一定困难。如何保证在设备安全运输的前提，利用最短的时间完成设备运输工作，是执行工作的重点，核电设备运输风险点主要体现在：
①运输条件复杂、运输要求高；
②项目执行周期长；
③进度控制严格。
3.4.2 运输总包模式下风险控制分析
运输总包商软硬实力有效控制风险。相对第一/二物流模式，第三/四物流模式下的运输总承包商的运输人员更为专业，运输资源更强、运输网络更加健全、大型工程物流运输经验更为丰富、对核电的安全质保体系更为熟悉，因此，能够从运输软硬实力两个方面有效控制风险。
建立良好合作关系和经验反馈机制。相比第一/二物流模式下分散的多家小型运输企业，与运输总承包商确立合同关系后，双方为利益共同体，更加有源动力建立良好的合作伙伴关系，将使双方能有双赢的结果。同时能够在与运输总包商建立了定期的沟通和经验反馈机制，便于管理和风险控制。
4 结 语
随着国家物流不断发展，中广核在核电工程物流模式上实现了从第一/二物流模式向第三/四物流模式转变。能够有效降低风险同时，大幅的减少工程成本。
通过专业运输总包商的技术能力提升物流管理水平，例如中广核已经开展了在物联网在核电工程物流应用及智能仓储等。
参考文献：
（一）对并购企业整合缺乏科学认识
并购企业整合实践中，大多数企业都会将精力集中在并购交易程序中，具体涉及到目标搜索、开展可行性分析、选择并购模式以及制定并购方案等方面。尽管制定并购计划及方案等环节会对并购效率产生直接影响，但是并购企业的后期整合同样不可忽视。然而，我国大多数企业都认为并购交易完成后并购操作就已经成功，在并购企业整合方面却缺乏足够重视，以至于并购计划难以有效落实。
（二）并购企业整合法律及法规存在缺陷
目前，在并购企业整合方面，与之相关的法律及法规主要有《上市公司收购管理办法》（证监会令第35号）、《关于企业兼并的暂行办法》、《国务院办公厅关于加强国有企业产权交易管理的通知》（明电［1994］12号）以及《中华人民共和国公司法》等。然而从实际使用来看，这些法律、法规以及机制等还存在着明显的缺陷，以致于执行环节出现监管漏洞以及监管缺失等情况。
（三）缺乏明确的并购战略目标
并购是企业集团加快扩张的根本途径之一，其目标是赢取竞争方面的优势。在系统管理视角下，并购企业整合的重心是系统性及战略性，从而有效提升企业核心竞争优势。然而在实际操作中，大多数企业热衷于并购的根本目的是获取各种优惠政策，包括税收减免政策、财政补贴政策以及信贷优惠政策等，这与调整企业产业结构以及资源优化配置等目标背道而驰。由此导致并购企业整合普遍存在着随意性以及盲目性等问题，盲目追求短期利益与扩张规模，未能进行深入思考，不仅不利于提升并购绩效，同时还可能会直接出现亏损等情况。
（四）并购后企业整合管理的经验较为缺乏
在并购之前，未能深入了解目标企业。受逆向选择、道德风险等因素的直接影响，并购前所获取到的目标企业内部信息可能会存在失真等问题，使并购实施程序和计划内容相矛盾。并购程序完成后，往往会流失大量核心人才。并购活动开展之前，部分企业并未制定出详细的人力资源评估计划、人才激励计划，导致并购完成后大批专业人才流失。不仅如此，并购完成后还需进行人事重组，通常会出现一批冗员，而冗员安置程序也存在着一定问题。并购双方难以实现文化整合目标。对于部分跨国并购案例来说，受文化差异等方面的直接影响，导致并购计划无法得以有序开展。加之跨文化综合型专业人才的匮乏，在文化整合环节通常会出现沟通障碍等问题，跨国并购活动难以开展。整合环节缺乏良性沟通。并购实践程序中，企业员工如果想要了解并购现状与进程，通常只能从单一渠道进行了解，不仅会对员工参与度造成直接影响，同时还无法及时回收各种有效的反馈信息，不利于整合程序的良性发展。忽视了系统视角。并购完成之后整合外部供应链等环节也流于形式，不仅无法从中总结出整合重点，也会使整合程序呈现出脱节等状态。
二、基于系统管理视角的并购企业整合措施分析
2000年6月10日，上海新华书店、上海书城、上海发行所以及中国科技图书公司等34家企业经资产重组而组建了上海新华发行集团。该集团先是将主营业务分拆出来，而后通过相继收购上海炫动卡通卫视、故事会文化传媒公司、东方书报刊服务公司等相关公司的全部或部分股权，建立起了上海新华传媒股份有限公司这一新型企业。同时，集团通过收购华联超市45.06%的股权，成为华联超市控股股东，而后经绝大多数股东同意又对华联超市进行了资产置换，于2006年10月完成股改，复牌上市。集团通过“股权收购+资产置换+股改”这一创新且多方共赢的方案成功实现了与资本市场的对接，创造了我国国有文化企业上市和股权分置改革的先例。深入研究这一并购案例，可以为其他企业顺利完成并购、做好基础工作有所借鉴。
（一）进一步提高并购企业市场化程度
企业并购本身属于市场行为中较为常见的一种类型，同时还是经济状态下优胜劣汰的必然结果。就我国实践程序而言，并购企业整合在主体方面呈现出多元化、多样化特征，过度依赖于政府主导，不仅和市场规律相背离，同时还表现出包办色彩，致使并购企业整合环节缺乏可行性，而资源也无法实现优化配置目标。鉴于此，为了确保并购市场能够可持续化、良性发展，需要政府部门控制干预力度，将权力放还给市场，并将自身定位为参与协调、引导的重要组织，将重点放在健全法律、法规、金融体制以及规范市场秩序、并购程序等方面，通过给予并购企业整合程序宏观指导，并在此基础上提供经济服务，将并购活动引向规范化、市场化运作道路，这有助于加快产业的转型速度和升级速度，实现社会资源的整体优化配置，在提升并购企业基本竞争能力方面也具有重要意义。
（二）不断完善并购企业整合策略
首先，明确限定整合程序的战略性目标，并组建一支核心团队。团队成员除了要熟谙并购企业整合目标以及战略方针之外，还需要熟悉并购双方价值观、经营情况以及业务流程，并由该团队承担并购企业整合活动整个操作任务。其次，加强人力资源方面的整合效率，并确保企业员工的稳定性。作为企业经营、发展中最为重要的构成要素，员工在其中起着决定性因素，同时也是并购企业整合环节必须解决的难题。为了防止大量核心人才流失，需要并购企业整合环节不断健全与优化激励机制、绩效管理机制，通过加强与职工之间的良好沟通，鼓励员工参与到并购企业整合程序中，并营造出相互尊重、相互信任的企业文化氛围。除此之外，企业还应当重视日常培训工作，通过参与培训，有助于员工提升自我和完善自我，使之产生强烈的存在感与归属感，从而为并购企业整合做出更多贡献。再次，将文化整合视作核心任务，强调文化层面的认同。上海新华发行集团经营活动中的灵魂即为文化，表现出十分浓厚的深层次性以及潜在性，并始终贯穿于企业内部所有经营领域中。当前，基于系统管理视角的并购企业整合来说，文化整合既是其中的重点，同时也是难点。随着走出去战略的有序进行，跨国并购表现出来的文化冲突、文化差异日益突出，所以我国企业要想实现全球性的战略计划，真正走向世界，就应当将文化整合视作其核心任务，并加大力度培养出更多的国际化、综合型人才。最后，始终坚持系统性的原则，合理整合企业供应链。并购企业整合除了要在企业内部整合各个要素之外，企业外部要素同样需要进行整合。为了实现这一目标，不仅需要对其内部价值相对薄弱的环节进行强化，在供应链的节点方面同样需要加强并购企业整合，使并购企业和分销商、供应商以及客户之间形成良好的合作关系，从而实现共赢的目标，确保并购价值能够达到最大化标准。
（三）对并购前的尽职调查给予充分落实
在并购事件程序的准备环节，需要开展可行性分析，通过评估以及调查目标企业战略定位、经济水平、技术条件以及财务状况等基本信息，做出可行性的分析报告，在此基础上制定出并购计划与详尽方案。必须强调的是，在实际操作环节，必须保证落实可行性分析程序，将视角放在长远利益方面，通过详细调查内部风险，做出投资计划，即可实现对并购整合效率的有效提升。
（四）提高对企业并购后整合重要性的认识
并购程序涉及到三个环节，即准备环节、实施环节以及后期整合环节。其中，后期整合环节不仅是并购活动是否成功的决定性因素，同时还是并购活动协同效应得以发挥的必要条件，所以需要加强后期整合，有效控制整合速率，严格把握每一个整合时机，及早制定出整合计划与目标，确保整合程序的有效开展。
三、结语
【关键词】物流源资源；协同服务
1.物流资源优化管理问题研究现状
目前，国内外学者对物流资料优化管理主要从物流管理体系和物流功能体系两个方面进行研究，从协同角度出发，提高物流资源配置的研究较少。归纳为（1）实施供应链管理，完善电子商务中协同化物流的战略突破口，以客户服务为中心，重新整合物流企业，构建专业化系统，实现协同物流发展。（2）从物流组织的协同性、物流功能的协同性、物流手段的与电子商务协同性探讨物流资源管理。（3）物流企业协同方式、益处、障碍有关论述等。缺乏全面整体的分析，缺乏系统性的深入研究，研究结果过于简单。
随着经济全球化、自由化和网络化的发展，使社会分工趋于明显，产品供应链延伸得越来越长，客观造就物流所涉及到的环节、因素越来越多。当一个物流订单发生，往往要经过取货、仓储、配货、运输、分流、中转等环节。这些物流活动的发生，往往要多个企业参与其中。有关资料显示，我国现在物流业发展主要存在的问题包括：受计划经济的影响，物流管理理念落后；物流流通渠道不畅，企业分割严重，资源浪费巨大；企业各自为政，服务功能不全，效率低下等。
结合我国物当前流行业发展存在的问题，物流资源优化配置与协同服务关键技术是符合我国实情的物流管理方案。
2.协同服务理论体系
2.1协同服务概述
2.1.1协同服务的内容
协同物流（ CollaborativeLogistics）是指不同物流企业间相互协作共同组建物流体系， 并实现物流信息及资源共享，以提高利润和绩效。面对以网络、信息、技术、全球化为特征经济时代，物流企业不但要整合内部资源，还要考虑与外部衔接，建立基于“客户服务”理念，形成以供应链为核心的物流系统，实现商流、资金流、信息流、物流的四流合一。通过改变物流方式、物化，并追求全面的、系统的综合效果。
2.1.2协同服务的特点
物流是复合型服务产业，融合了仓储、运输、贷代、信息管理等。
（1）协同服务围绕客户的需求，打破企业与企业之间的边界，不同地方的企业通过协同服务，提高服务的效率，降低服务的成本。
（2）产品链中的“产―供―销”合作伙伴， 甚至同行企业之间，围绕共同市场，实现资源共享、优势互补的“共赢”发展模式。
（3）协同服务推行循序渐进，从局部到整体，最终实现全球范围内打造成本最低、效率最高的产品供应链。
2.1.3协同服务的基本思想
（1）协同服务成员企业要求在经营决策、企业文化、组织规模等方面相接近或协调。
（2）建立安全保障体系，协同企业要自觉保护商业秘密，采取安全措施，防止商机泄漏。
（3）成功的协同合作关系建立在合理的利益分配基础上。
（4）协同服务质量与成本决定绩效水平的高低。
2.2协同理论体系结构的构造
2.2.1过程概念
事物的产生、发展都有一个过程。企业的协同服务过程就是把相应的人、财、物、方法、规程等进行集成，经过协同管理，从而产生理想的结果。协同过程可归纳为下图。
2.2.2理论方法
自然系统与社会系统都存在协同作用。20世纪70年代Hermann Haken创立的协同学主要研究系统由无序转变为有序，经过某种方式的合作，从而产生一定的空间结构、时间结构或功能结构。H.Igor Ansoff在《公司战略》中，认为协同效应是一种联合效应，企业协同创造效果大于各自独立创造效果。后来HiroyukiItami把协同区分为“互补效应”和“协同效应”，认为协同可以发挥资源最大效能。
MaikL.Sirower主张协同效应应该放置在竞争环境中，公司合并后的利益大于合并前各公司的利益。
ManteR.Moss坚持多元化公司存在的理由是为了获得协同效应。Bartlett C.AandGhoshalS认为，通过资源共享，公司拥有更多的机会创造更大价值。
物流活动包括仓储、运输、配送、流通加工、采购管理等环节，每个环节又可以分成若干子系统；物流活动涉及到供应、生产、销售等范围，一项物流活动开展，导致地域跨度大，时间幅度长；另外物流系统静态性差、动态性强，通过开展协同服务，能够使各功能环节有效地工作，实现物流活动合理化，创造理想的社会效益与企业效益。
2.2.3技术支持
协同技术是适应经济全球化的市场环境随之产生的。协同技术主要是借助互联网技术，围绕“产―供―销”过程的用户，提供相应的技术与服务，从而提高服务质量与效率。协同技术支持包括“软件”与“硬件”，“软件”以系统工程理论、方法和技术为主，“硬件”包括：计算机技术、网络技术、现代通讯技术、人工智能技术、多媒体技术等，经过“软件”与“硬件”驱动，将供应商、生产商、分销商、服务商等合作伙伴形成高效率的供需网，实现企业与供应商之间、企业与企业之间、企业与用户之间的资源整合，达到协同企业共赢的目的。
3.物流资源优化管理与协同服务体系构建
3.1物流资源优化管理与协同服务持续发展的演变规律与外部动力
我国物流经过多年的发展，已取得一定的成绩，但受传统“大而全、小而全”管理模式的影响，物流企业各自为政，规模较小，没法实现规模效益，高效的“产―供―销”网络基本没法形成。物流企业注重短期利益，相互竞争，难以实现企业总体利益最大化。物流企业注重内部资源整合，忽视外部资源整合，缺乏动态适应性。物流企业之间信息分离，使企业无法实现高效率的物流作业。
随着经济改革的进一步深化，传统的卖方市场已转变买方市场，如何有效地整合资源，以低成本提供优质服务，是获得竞争优势的关键。
协同服务可有效地整合物流资源，提高物流企业的市场竞争力，但要注意，物流企业之间的协同服务并不是泛泛而谈的，企业必须树立正确的观念，应用系统工程方法、技术，以企业的组织、制度、文化、技术等作为保证。
3.2物流物流资源优化管理与协同服务的物流环节构成与内容分析
协同物流是供应链管理进一步发展，是适应多变经济环境服务模式。它的范围包括供应链上的各节点企业，实施物流协同服务不仅要考虑企业自身的供应商与分销商，还要考虑到供应商的供应商，分销商的分销商。
3.3物流资源优化管理与协同服务的运行模式
3.4物流资源优化管理与协同服务实现的途径
3.4.1建立物流信息平台
协同物流是建立信息共享的基础上的，信息平台是物流资源整合、优化的重要手段。
物流经过多年的发展，各种信息已得到广泛的应用，企业使用信息有如下特点：作业层面信息应用普高，管理层面信息共享缺乏，决策层面信息共享机密，企业注重内部信息共享，忽视外部信息共享。信息的使用停留在层面上，致使供应链上的企业相互独立，资源无法达到最好的利用，物流协同服务流于形式。
因而，建立物流信息平台，实现信息共享势在必行。
（1）国家与企业协同推进。物流信息平台建设初期，成本投入大，收益小，国家起主导作用，企业积极参与；随着物流信息平台渐渐发挥作用，企业起主导作用，国家加强引导。国家与企业协同推进物流信息平台建设。
（2）企业加强组织、领导。相应设施到位，责任到人，制度健全。
（3）成员企业严格时效，及时把相关信息上传，并保证信息的准确性。
（4）公平公正的利润分配制度，促进物流信息平台的健康发展。
3.4.2商务平台协同
协同服务商务平台把企业管理内延伸到参与协同服务的所有企业，企业通过商务平成各项活动。通过协同商务平台，成员企业将生产管理过程中的信息集中到平台上，平台以统一的界面将信息反馈到用户，实现协同企业之间信息的无逢连接。
3.4.3“产-供-销”协同
“产-供-销”包括生产、供应、销售，是供应链的一种。它是以市场导向，掌握市场供求信息，合理安排生产，与消费者建立互动关系是成功关键。
（1）围绕“产-供-销”流程，建立协同团队。
（2）协同管理从目标出发，建立具体的KPI指标。
（3）做好预算，形成统一、集成、联动的计划。
（4）所有部门、外部相关企业共享统一信息平台。
3.4.4核心企业供应链协同
我国物流企业习惯采用“纵向一体化”管理模式，资源管理浪费严重，效益低。随着产品更新换加剧，产品周期缩短，企业面临更多压力。不少企业开始把注意力放在合作伙伴身上，通过建立供应链来提高自身竞争力。在这个过程中，基于核心企业的供应链逐渐形成。核心企业在供应链上的功能体现在：创造新价值，控制竞争环境下的关键业务，协调战略合作伙伴关系，保证供应链的正常运转。核心企业成为供应链的控制中心，信息中心，物流中心。
现代市场环境下，基于核心企业供应链协同管理能较好地整合供应链的资源，实现供应链的优化管理。但是供应链管理绩效高低决定于协同的紧密程度。开展核心企业供应链协同管理要注意处理好几个方面。
（1）供应链企业之间的利益协调。
（2）供应链企业之间信任监督。
（3）供应链企业之间协调激励。
4.物流资源优化管理与协同服务关键技术
4.1协同管理的信息共享
经验告诉我们，物流管理过程中，由于没法实现信息共享，导致信息扭曲，“牛鞭”作用放大，企业经营成本高，没法实现资源优化管理。
现代信息技术的发展，使信息一体化成为可能。条码能存放大量产品信息，条码识别技术瞬间完成信息采集，EDI促进了企业内部信息共享的发展，POS让企业拿到第一手销售信息，电子商务使企业获得详尽的需求信息……以先进的信息技术作为支撑点，运用协同机制加强管理，促进物流企业内部和外部资源的优化，从而实现企业效益最大化。
4.2协同管理的成本协调
传统物流企业各自为政，成本管理以企业内部人、财、物为主，难以实现资源优化管理。开展协同管理，企业要放眼于整个“产品链”，围绕产品的研发、供应、生产、销售及售后展开，以更好地利用协同企业的资源，发挥规模优势。
协同成本管理的建议如下：
（1）根据市场需求，改进现有产品设计，优化产品流程，整合协同企业的资源。
（2）加强协同企业之间的合作，协调好围绕“产品链”的成本规划管理。
（3）加强员工培训，提高协同技术特点、生产流程认识，做到全员参与。
（4）制订关键绩效指标，避免有质量问题产品进入流通，通过质量控制协同成本。
4.3协同管理的时间管理
在市场瞬间万变的今天，企业能否根据市场的需求变化，第一时间调整生产与供应，迎合消费者的需求，成为取得竞争优势的关键。不言而喻，完成一项物流活动的时间越长，造成的资源浪费越大，成本越高。开展协同管理，加强时间管理可分五步走：
第一步：规划作业过程。
第二步：找出时间浪费的关键。
第三步：总结时间学浪费的原因。
第四步：定额工作环节时间。
第五步：工作环节时间具体化。
4.4协同管理的利润分配
协同管理，既要考虑到整体利益的最大化，又要考虑到个体利益的合理性，其中利润分配，是利益管理管理的核心。利润分配是否公平、公正、合理，直接影响到协同存在与否。
（1）利润分配的合法性。
（2）利润分配注重权利对等。
（3）利润分配突显公平、公正、公开。
（4）利润分配兼顾长、短期利润。
（5）利润分配的激励性。
5.物流资源优化管理与协同服务效能
5.1实施物流资源优化管理与协同服务分析
作为不同经济利益实体，物流企业之间存在利益冲突，物流企业之间自然产生对抗行为，资源难以实现优化管理。随着市场竞争加剧，物流企业间的协同管理日益凸显。
。
5.2应用效果分析
协同管理是物流企业有效利用资源的一种方式，通常理解为“1+1>2”，应用效果主要体现在：企业之间资源共享，有利于优化资源管理；降低企业经营成本，扩大市场份；企业之间优势互补，提高竞争力；企业实现规模优势，分散风险。
6.总结与展望
6.1全文总结
本课题从物流企业协同服务关键因素出发，以物流市场集中度分散、物流资源整合度低、物流管理信息技术落后、资源共享服务欠缺为切入点，探讨了我国物流资源管理存在的问题。利用物流信息技术，通过多企业、多结构、多业务的信息整合，搭建物流企业信息服务，整合各方资源，制定相应的规范标准，加强协同管理，促进我国物流行业的良性发展。
6.2研究前景与展望
我国由于长期以来在计划经济的约束下，物流资源的割据、分散与滞后，严重制约了我国物流发展，利用协同服务关键技术优化物流资源配置符合时展潮流。下一阶段，我们将针对物流资源优化配置与协同管理存在的问题，在探索物流资源优化配置与协同服务体系的构建基础上，进一步形成具有理论和实践指导价值的报告，加强对物流企业供应链协同管理方面的研究。
【参考文献】
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企业已经不能再投资建设非常大的仓库，同时里面存有大量的存货，而仅仅是为了期望消费者的需求。它们也不能等待数周乃至数月将数据装入计算机系统中只是为了做出需求预测，等到这些预测数据出现时，可能已经时过境迁或者和消费者的真实需求已是天差地别。。企业不得不安排合适的人员、流程和技术来支持这种战略。在不断应对市场和环境的变化中持续追求满足消费者需求的目标。荷兰最大的超市连锁店和顶尖的食品零售商Albert 。AH拥有100多年的历史，在荷兰拥有720家店铺，既有火车站的便利店，也有大卖场。
一筹莫展
该公司有段时间面对低效补货流程所带来的种种问题一筹莫展。由于缺乏对供应链的可见性，由消费者不断变化的需求所推动的补货流程常常是矛盾重重。因此AH被迫依赖完全固定期限的补货计划，由于缺乏一体化的供应链可见性，只能依赖于当地的需求预测固定补货。由此所造成的问题是某些产品已经售罄多日，而有些产品则供过于求，这损害了AH在客户心目中的形象。从而使公司品牌大受影响，市场份额和往日不可同日而语。除此之外，在订单完成和技术平台方面的低效率对于公司的财务报表可谓是一个累赘。
但是仅仅在18个月内，AH“鲤鱼跃龙门”，不但建立起了一体化的物流平台（能够让订单完成流程自动化），而且授权于员工，让他们对消费者和供应商的活动建立起新的可见性。
公司这次供应链变革的目标很简单:希望为消费者提供更佳的响应速度，而不是试图去预测消费者将购买些什么，公司希望提高市场响应度，因为如今的消费需求不再是可预测的。
AH希望对其补货流程进行全新转型，以前是基于由每一家商店或供应商驱动的补货决策，而且都是大批量补货;如今实施的是动态事件驱动型的“拉动”流程，这是基于消费者接近实时的采购信息。公司认为从固定补货转型为按需求补货，并且通过实时方式和供应商沟通，不仅仅是消除供应链中低效率的方式，同时也是应对季节需求波动的方法。比如说，在某些特定季节（复活节和圣诞前夕）需求会暴涨。除此之外，在销售高峰季节产品的可获得性以及促销产品或是临时性销售产品永远都是特别难于管理的。AH需要一个完全一体化的解决方案和自动化的流程，对不同销售情况快速应对，并且新系统能够足够强大，以应对高峰期间每分钟将近要处理10,000个订单。
变革之路
AH已经实施了集中化的补货流程，在各商店和总部之间建立起了一定程度的一体化运作。
但是公司更大的战略是转型为以拉动为基础的补货流程。从商业角度看，公司希望在仓库和商店中的存货数量最小化。以前公司是每天监控一次补货情况，如今则是实时监控，公司能够在有限的商店货架空间上优化产品的平衡性。从技术角度看，公司想要的补货系统是能够和720家商店和总部系统以及供应商的系统相连。当然公司实施变革的目标一方面是削减成本，另一方面对公司整个供应链提供实时一体化和端对端的可见性。最终，AH想要在商店补货中建立起关键业务指标同时实施业务活动监控，以管理产品的更新和价格情况。
公司高层曾表示:“我们需要有这样的能力――知道商品在补货流程中的具置。如果你有一个流程能够在每一个点实施关键业务指标监控――比如商店、仓库等，那么你想安排的关键业务指标监控就可以在任何地方运作”。
以前AH每一个商店都有一个服务器用于POS系统运作，典型的是一个黑盒子里面只有一个英特尔CPU，大约512兆内存，运行Linux系统。AH使用了webMethods公司提供的一体化服务器IS版本，IS和服务器的数据库相连，处理进出信息。每一家商店的IS都和AH总部相连。如今，每个零售点的信息数据回到了供应商那里，确保不出现存货过多现象同时能有充足的供应。当商店结账人员扫描一项商品时，POS系统就将信息传送到AH总部，那里自动收集720家店面的数据，然后发送到中央补货系统，补货订单自动生成，交付日期安排妥当。AH的分拨中心和它的直接供应商相应得到所有信息。AH负责物流流程和系统的总监解释说:“在供应链中那些负责存货水平的人员要在合适的时间内获得信息。如今每隔半小时，我们就可获得最新信息。”
2005年1月，公司开始了项目规划，当年11月第一家商店开始安装系统，2007年3月有150家商店上线，2007年5月所有720家商店全部上线。这样快节奏的实施让公司可以将注意力放在了人的因素上，实施了所必需的流程变革，这样保证了项目成功。公司一开始就意识到供应链的一体化整合不单纯只是一个技术项目，因此专门成立了跨部门队伍，将业务领域的人和来自IT部门的人进行组合。
喜笑颜开
如今公司的需求预测不再是基于历史数据分析，以前固定的、僵硬的补货流程，如今被近乎实时的持续更新的交易数据所取代。
真实的消费者行为成为了商品流动的起点:AH的补货平台获得POS的交易数据以及消费者忠诚卡（类似许多百货商店的积分卡）的信息，了解产品出售情况和数量，让公司决定哪家商店和哪些产品需要在8小时循环的补货周期内补货。
“我们如今实施的是无需人工处理的补货――基于POS信息上的自动供应链。”公司高层喜笑颜开地说道。
如今公司的订单处理部门只需30人就可应付720家商店需求，系统高峰时期每分钟可处理1万个信息，每天将处理将近5百万条信息。系统进行整合之后还负责和公司95%的供应商通过EDI（电子数据交换）沟通。除此之外大约有100家供应商（占公司供应货量的一半多）通过AH的供应链系统管理他们自己仓库中的库存。
通过建立了一个可靠的平台，商店之间的数据在总店和供应商之间实现实时流动，公司拥有了更佳的供应链可见性。这不但让它实施更准确和更及时地补货，而且能够评估每一家店面产品的组合和销售情况。
中远集运计算机中心目前部署了200多台WindowsNT服务器，主要运行Exchange、SQL Server、Web服务和打印服务等。主机数量繁多且日益增长，这无论对今后IT部门的运维管理还是机房空间、供电消耗来说都是一种负担。因此，中远集运计算机中心希望能对目前的Windows服务器进行虚拟化整合，优化资源配置，提高服务器利用率。
而且，中远集运计算机中心Windows NT服务器上的生产数据容灾目前仍然采取基于磁带的备份和恢复方式，恢复数据所需的时间太长，能恢复的数据量又太少，无法满足今后业务要求的数据安全。因此，需要有专门的容灾解决方案帮助IT部门对这部分数据进行远程保护。
为了实现上述目标，中远集运计算机中心对存储提出了更高的要求。考虑到现有服务器主机较多、管理维护麻烦复杂，如果继续沿用原有存储设备的话，公司所需的扩展成本将会过高。因此，为了降低投资成本，中远集运计算机中心亟需构建一套一体化的集中存储系统。
在NetApp的专业建议下，中远集运计算机中心采用了NetApp面向企业数据中心级应用的旗舰产品NetApp FAS3040A磁盘阵列系统作为主备中心的集中存储。作为NetApp统一体系结构的一部分，FAS3040A支持文件服务、Fc SAN、lP SAN和多种网络配置。中远集运计算机中心将Exchange采用Fc SAN存储架构，SQL数据库采用1P SAN存储架构、VMware应用数据采用NFS存储架构，并将办公自动化数据采用CIFS存储架构。NetApp统一存储的这种全面部署，特别是将VMwere应用运行在NetApp NFS上的创新模式。为中远集运计算机中心带来了最优化的资源配置，并实现了最佳的性价比。
中远集运计算机中心的生产中心位于上海外高桥，而灾备中心则位于大名路。NetApp FAS3040A通过NetApp FAS系列自带的SnapMirror软件，帮助中远集运计算机中心实现这两地之间的数据同步容灾。
在截至2008年12月底完成的第一期工程中，中远集运计算机中心选取了部分Windows应用主机进行VMware虚拟化整合及存储整合在接下来的二期工程中。将会给余下的windowa服务器进行大规模的虚拟机整合。
中远集运计算机中心此次存储整合项目的最大亮点是NetApp统一存储的全面部署。NetApp统一存储可支持多协议平台，能够灵活地为更高性能的系统提供无缝隙，无差错升级，并提供灵活高效的容灾及数据备份方案。它不仅帮助中远集运计算机中心节省了采购和管理多重存储方案的人力、物力成本，而且成功跨越了不同品牌存储系统的兼容问题，大大提高了企业的存储效率。
。极速供应链是ZARA成功的最重要的秘诀，为供应链提供信息支撑的IT系统自然也功不可没。对于ZARA而言，信息技术让西班牙设计师们的才情得到了完美的展现。正是通过信息技术的应用，使得ZARA走得更快更远，将同类型的服装企业远远抛在后面。
中国的服装企业对信息化的需求也日益强烈。随着中国服装业进入国际化和品牌化的竞争时代，服装企业应用信息化的热情不断升温，特别是对一些已建立自主品牌正快速发展的企业来说，随着企业规模的扩张，原来基于手工的管理体系已经越来越不能适应企业的发展，决策管理层已逐渐意识到信息化将成为提升企业管理水平和竞争力的有力手段，企业业务管理人员被手工模式下的信息处理和传递导致的效率低下所困扰，也迫切需要业务处理的信息化。
在这种管理和业务需求的双重驱动下，服装企业对于信息化建设已从被动转为主动，逐步成为一种共识。
自下而上 VS.自上而下
在信息化建设的大潮下，各服装企业纷纷探索信息化解决之路。通过对多家企业案例研究，AMT咨询公司认为服装企业的信息化基本分为自下而上和自上而下两种模式。
自下而上的模式是指信息系统建设是局部的自发――由企业相关业务部门提出，IT人员自主开发或委托定制开发，依据企业管理模式量身订做，从局部需求最迫切的地方开始。比如说，生产部门开发物料系统用于大量原材料的核算和库存管理；工资系统用于工人计件工资核算；分销系统用于渠道的进销存管理等。大部分服装企业都采用这种模式，主要原因在于企业管理层对于信息化建设大部分趋向于保守和务实的思想；同时，服装业的信息化与其他行业相比一直比较滞后，管理软件供应商针对服装行业的解决方案相对其他行业比较少。这种局部开发应用在一定程度上促进了企业对于信息化的认识，在企业成长阶段发挥了积极的作用，但是随着企业的发展，也越来越表现出局限性，局部建设、分散应用导致了信息的分散，财务业务分离，不能对管理决策进行有效支持等，同时由于信息化建设的条块化分割，导致信息化重复建设。
自上而下的模式是指企业全面进行大型信息系统的实施，采用这种模式的服装企业相对较少，实施效果也是几家欢喜几家愁――部分企业成功实施，部分企业却以失败而告终。究其失败的原因，一是盲目跟随，没有考虑企业的实际需求；二是大型系统对于企业规范化管理的要求高，而服装行业属于劳动力密集型行业，企业不管是管理规范化水平还是信息化水平都比较低，企业IT部门缺乏大型系统实施的经验，大规模的信息化推行受到比较大的阻力。
综上所述，服装企业信息化的前景虽然非常诱人，但是建设的道路并非一帆风顺。
那么，服装企业该如何借助信息化促进企业的良性发展？如何减少信息化的弯路？
AMT咨询认为，服装企业的信息化整体规划，选择一条契合企业实际的信息化建设路径是关键；同时应该把握信息化建设中的重点和难点，从而有效规避信息化建设中的风险。
定位决定IT路径
服装企业信息化应用平台可分为三种类型：一是业务管理平台，支持企业整体业务运作；二是内部管理、协同办公平台，支持企业内部沟通、文档管理、工作流管理等；三是企业经营决策分析平台，用于企业经营分析，辅助决策支持等。企业IT规划要以业务管理平台为基础和核心，而业务管理平台规划应首先明确企业战略定位。这是因为，企业战略定位影响企业的业务模式，而不同业务模式的管理驱动对信息和数据的需求也不同，相应的信息和数据需求驱动着信息系统的应用需求。因此，企业IT规划应以企业战略定位为出发点来构建企业信息化蓝图，同时结合企业现状和业务管理变革来选择合适的信息化建设路径。
定位关键点
对服装企业来说，首先要有一个明确的定位关键点，明确自己的主要经营范围是什么，定位在哪里。不同的经营范围和定位，对信息化的需求不同，信息化战略蓝图和支撑的重心也不同。
一般服装企业的定位可分为品牌商、分销/零售商、生产商或者综合商。
如果是品牌商，就需要对消费者的细分市场有所研究。有了细分市场之后，企业才能对细分的消费群体有一个明确的目标，从而确定应该去生产什么样的产品，并以此来组织整个供应链的运作。因此，对于品牌商来说，信息化的需求重点在于对市场的分析和产品策划的支持，以及从供应商到渠道商的整个供应链上下游的管理，IT蓝图要以供应链管理系统为核心。
作为分销商或者是零售商，则要对市场有比较敏锐的感觉，能够及时把握订货的方向，根据销售和库存情况及时调整促销策略等。因此，对于分销/零售商，信息化的重点在于销售分析和商品库存控制，其IT蓝图以分销/零售系统为核心。
对于生产商来说，主要经营目标在于货品的按期交付和成本的控制，因此信息化建设的重点在于采购物控和生产计划管理，其IT蓝图以企业资源计划(ERP)系统为核心。
。要支撑企业的综合业务，需要研发管理、ERP、分销管理等多种信息系统来作为支撑，因此产生了信息化建设的优先顺序问题。同时，随着企业业务模式和管理重心的调整，不同企业信息化建设的路径也会有所不同。
路径选择
信息化路径选择首先要明确企业的核心优势在哪里，从哪些业务领域来提高竞争力。这是企业IT规划之前管理决策层要集体思考的一件事情。企业若以自营渠道为主，以分销渠道作为核心优势，信息化建设则可以考虑从销售前端入手，选择销售终端作为信息化的起点，然后再到企业内部供应链的信息化管理；反之，如果企业核心优势在于通过加强内部的资源优化和整合来提升对市场的响应能力，则要从企业内部管理信息化开始，通过ERP等系统来提升企业的管理规范化和精细化。
信息化建设必须以企业业务模式稳定为前提。企业大的管理变革或业务模式调整将导致对信息化需求的不同，从而影响到信息化的应用架构。比如说，服装企业从传统的职能型向多品牌事业部制运作转换时，分销渠道的整合等组织结构变迁都需要对信息系统重新调整和规划。因此，为避免信息化建设中的弯路，在信息化建设前要结合企业管理变革，充分考虑业务模式和运作流程是否稳定，选择合适的时机。同时在ERP等涉及企业全局的大型信息系统实施之前，需要先进行整体流程的梳理和优化，为信息系统的成功实施提供保证。
确保规划落地
IT规划是信息化建设的第一步，如何保证IT规划的落地，需要对信息化建设中面临的问题和风险有一个正确的认识。。
首先，从技术角度来看，服装企业的行业特殊性对信息化解决方案提出不同的需求。这些需求能否被满足是判断一个信息系统是否适应服装企业的关键要素。
多维表的显示 服装行业的产品都具有多个属性，最典型的就是尺码与颜色，要求在单据录入和报表打印时都能够以二维表的方式呈现。由于主流信息系统都是建立在关系型数据库基础上，这种二维显示要求超出了标准信息系统功能模块所能满足的范围，也导致了一般适用于其他制造行业的系统模块在转为服装行业应用解决方案时面临障碍。因此针对服装行业的解决方案，要求根据服装行业的特点从基础架构上进行调整，以制定应用模块及行业性解决方案。
物料编码 服装行业的原料同样包含多个属性，包括材质、颜色、规格等；而同一种原料由于采购批次的不同经常存在色差等问题。如果这些属性定义在系统中没有得到规范和约束，将导致材料管理的紊乱和库存的不清。因此，对材料进行规范的分类和编码管理是关键，系统需要提供色卡管理、自动生成编码等功能。
配码管理 多数的鞋类产品都存在这一需求，即按照不同的尺码组进行混箱包装，在销售订单、成品库存和发货中需要以配码为单位，而生产过程中需要转换为单尺码的双数为单位。因此，系统需要支持配码和单码之间的转换，以及在仓库中实现按箱拆分为单码，或将零码按配码组合成箱的拆装箱管理功能。
BOM处理 服装企业产品生命周期短，需要不断进行产品更新，每个流行季节都会推出几百种款式，而同一款式由于其颜色和尺码的不同，对应的产品结构及物料耗量也会有所不同。如果按照一般ERP系统每个SKU(款色码)都生成一个BOM，BOM的维护工作量将变得非常大。因此，要求系统能够提供按款式批量生成BOM的功能。
订单处理 产销衔接是多数制造型企业比较头疼的问题。服装企业也面临着销售订单和生产订单之间的转换问题。服装企业多采用订货会销售模式，这种集中订货模式要求系统能够自动汇总订单，并将大的销售订单自动拆解为符合生产要求的生产订单。
性能问题 由于服装企业产品SKU量多，特别对于分销/零售系统，随着零售终端的增加，每天会产生上千兆的数据量，从而对系统的响应性能提出很高的要求。因此，选择系统时要判断系统架构及选用的数据库能否支撑相应规模的数据量。
其次，需要从管理方面考虑解决服装企业零售终端数据的采集问题。对于服装企业来说，终端数据的采集和分析是产品规划、生产计划、物流和营销政策的指挥棒，缺少对零售终端信息的掌握，企业的管理决策就像是无头苍蝇，无法做到有的放矢。但是，服装企业终端往往采用制或者加盟的形式，因此，如何保证下游的合作伙伴能够实时共享销售数据，是分销/零售系统推行之前要从管理机制上解决的问题。比如说，要建立一种互利共赢的合作模式，即终端合作伙伴提供零售数据，而服装企业根据综合分析结果向终端提供销售指导等。