a.团队的执行力差;
b.销售业绩达成率低于原计划30%;
c.管理水平不高，管理效率低;
d.干部的学习能力需要提高;
这可能源于大家对于“问题”这个词的理解与定义不同。辞海中查到仅“问题”这个词就有五个解释，而一般大家都会认为造成应有状态与现有状态之间存在差距的各种影响因素就叫问题。
对于管理者来讲，仅仅了解这一概念是不够的，还需要更清晰地了解究竟如何定义问题、描述问题、了解问题的格式，既而才有可能进入到问题的分析与解决。
管理者对于问题的理解也许错了
下面，我们一起来看看KT是如何定义与描述问题的。
问题的定义
KT对问题的定义是这样的：问题是因为过去某个时间所存在的某一原因，造成现在所显现出来的可见影响。对于管理者来讲，更多的关注点会体现在绩效实现是否合乎预期上，也就是说因某种原因导致绩效结果没有达成或者出现了偏差，于是问题出现了。
在KT看来，问题与答案之间有明显的因果关系，即一个好问题的提出，就揭示了一半的答案，或者说答案就隐藏在问题之中，问对了问题，也就预示着能够找到解决方法。换句话说，问题最重要的核心作用之一就是要解释和回答“为什么(why)”。
我们在实际工作中，经常容易犯的一个错误就是把现状或观点，当成问题来处理，于是在目标上就会发生混淆。比如下面的例子“”
“本季度销售额原计划完成60万元销售额，但只完成了三分之一”。管理者认为这是一个问题，这样的阐述并不符合KT所讲的概念，在问题与答案之间并没有明显的因果关系，严格意义上说只是一个现状描述。
确定焦点问题的三个步骤
当我们遇到类似于销售额没有达成预期的情况，我们会认为“销售额没有完成”是一个问题。于是基于这个问题展开讨论，却发现会走很多的弯路。实际上这个问题，仅仅是我们面临的一种现状，而导致这种现状的原因才是我们真正需要探询的真实问题。这就需要我们在此基础上，进一步进行问题的描述、明确问题的方向、确定焦点问题。以“销售额没有完成”为例，我们需要做以下的工作：
1、清晰的问题描述
“我们第三季度的销售额，比二季度下滑了20%，与去年同期相比下滑了10%，离预定指标有60%的差距;”
2、明确目标与方向
因为目标与方向不同，会产生两个方向的问题，是要找原因，还是要达成解决方案，由此产生了两个问题：
a.为什么业绩达成率下滑了20%?
b.如何将业绩完成率恢复到历史同期水平?
此次会议的主要任务是，找到原因，并针对于业绩没有完成总结出几点关键因素，因此选择了“为什么业绩达成率下滑了20%?”
3、确定焦点问题
经过与目标的比对，会议主持人将焦点问题定义为：“为什么业绩达成率下滑了20%?哪些因素影响了业绩的达成?”
4.如何描述问题
在管理者解决问题之前，首先需要将问题进行定义，并明确的描述出来。因为精确的'问题描述，会帮助管理者进一步分析、解释问题甚至指导方向。我们这里所说的精确问题描述，需要的是能够指出某种物体、或一项我们需要探讨并解释其原因的失常情境。在这个问题描述中，需要显现出这种物体或这个事件中，我们所看到、听到、尝到甚至闻到的偏差现象。
比如，“我们第三季度的销售额，比二季度下滑了20%，离预定指标有60%的差距，目前还没找到原因所在”是一个好的问题描述，而“团队执行力低下”就不是一个好的问题描述，这其中夹杂了很多主观的判定，模糊而笼统。
5.问题的格式
做为管理者，往往更关心的是如果所有条件都能够按应有的水平运作时，便能够达成绩效的结果。在这个过程中，如果这些条件(人、体系、部门、设备、资源)发生了变化，那么绩效水平也会受到相应的影响。因此，在问题描述上，我们必须把所观察到的这些影响，与其所显现的原因互相关联。只有这样，我们才能确知我们所采取的是恰当的行动，可以矫正这个问题，并使其不再发生。
依据焦点问题的确认方式，我们一般认为在问题描述的格式中，应该包括“为什么”或“如何”的字样，并且以疑问句而非陈述句的方式呈现。比如：
为什么业绩完成率从30%下滑到了20%?
如何将业绩完成率恢复到历史同期水平?
业绩完成率从30%下滑到20%的原因是什么?
如何解决销售下滑而产生的库存积压?
同时，任何一类问题所产生的差距，都会至少牵扯到下面四个维度之一，我们可以针对每个方面提出若干个详细的问题，使我们对于问题的叙述更加具体化，并且呈现出有利于我们后期进行问题分析有用的资料。
什么(what)：我们所要解释的差距本身;
何处(where)：我们观察到发生差距的地点;
何时(when)：发生差距的时间;
程度(extent)：差距的广度与影响度;
对于管理者来讲，解决问题是日常工作。如何更好的提出问题是衡量管理者能力与水平的标尺，一个优秀的管理者不仅仅能够解决问题，更重要的找到本质问题，找到问题与答案之间的因果关系，这不仅仅是能力的提升，更源于习惯与素养的培养。