品类定位是品牌战略的核心命题

篇1：品类定位是品牌战略的核心命题

什么是品类定位？

首先，品类定位是个身份定位，简单来说，就是你用一个词语或一句话去定义你品牌的身份，这个身份越具象越好，比如说方太的“高端厨电专家与领导者”、香飘飘的“杯装奶茶开创者”、化妆品川的“夜间护肤专家”等等。

其次，品类定位是个价值定位，就是赋予你品牌所在的大品类一个价值概念，这个概念必须是消费者通俗易懂的，通过这个价值概念既能影响消费者购买，又能区隔对手，比如说海尔的“防电墙热水器”、崔字牌“小磨香油”、六颗星牌“长效肥”等等。

从上述两点来看，我们可以肯定的说，品类定位绝对属于营销的战略层面，因为它解决的是品牌的最顶层、最核心的两个问题，即你到底如何定义你的品牌身份？你到底为消费者带来的核心价值是什么？

这两个问题貌似简单，实则大道至简。因为越是顶层的战略问题，越需要回答常识问题，就像每个人一样，你要想在这个社会上成就一番事业，你也必须回答“你的身份定位到底是什么？”、“你给社会提供的核心价值是什么”。这两个问题就是职业生涯规划的核心命题，你越能具体的回答这两个问题，你就越清楚你以后的人生发展方向。比如说，你的身份定位是一名大学营销老师，你的价值定位是“有企业实战经验的营销老师”。这样你个人在社会中就有了清晰的位置。

下面我们来谈谈品类定位如何指导品牌工作？

打造新品牌的捷径就是开创新品类，以品类需求驱动品牌成长

我们都知道，在竞争如此激烈的今天，品牌打造之路是条坎坷之路，因为主流行业已经形成相对成熟的品牌格局，而大部分企业都是在主流行业中，比如食品饮料行业、药品行业、白酒行业、家电行业等等。

因为从市场发展阶段来看，任何市场都是属于“谁先进入，谁先吃肉”，以前有句歌词叫做“高高的树上结槟榔，谁先摘到谁先尝”。而越往后进入就越难摘到又鲜又大的槟榔。

作为后来者要想插足到主流行业，该怎么做呢？

就是首先要开创新品类，用品类力量引爆品牌力量，

品类需求就像带有引擎火车头，品牌就像车厢，把品牌车厢挂靠在强力引擎的品类需求上，品牌就可以获得快速发展。比如说，这两年竞争激烈的笔记本行业杀出一个品牌“E人E本”，它开创的新品类是“商务手写电脑”，目标客户群为商务办公人员。因为办公商务电脑市场是一个有巨大需求的市场，所以品类的需求旺盛，品牌的爆发力自然旺盛，只需要把“E人E本”这个品牌捆绑到商务手写电脑这个新品类的车头上，那么“E人E本”品牌就可以快速跑到消费者大脑中。

类似还有六个核桃案例，先开创了“补脑饮料”新品类定位，品牌诉求为“经常用脑，多喝六个核桃”，补脑饮料的品类需求驱动“六个核桃”品牌快速为消费者所认知。

还有雅客V9品牌，先开创了“维生素糖果”这个新品类，然后成就了在竞争激烈糖果市场的一个领先品牌。

诸如此类的案例不胜枚举，所以在打造一个新品牌时，先想想你能不能开创一个有强需求的新品类，然后通过品类需求的力量快速驱动品牌的成长。

新品类概念如何提炼？

品类定位首先是从战略切入，战略是基于需求分析或者趋势分析的基础上，进行机会洞察，但是最后还必须还得从概念着手传播。所以新品类概念的提炼显得至关重要。假设你已经洞察到一个需求机会，那么该如何提炼新品类概念？

我们这里讲三大原则，仅供参考

第一，品类概念越具象、越简单越好。越具象消费者越容易理解，就越容易走进消费者心理。

第二，体现消费需求点，它不仅仅是一个新颖的词语，这个词语它必须携带着价值、利益、需求，这才是最核心的，因为我们是通过概念去表达需求的，而不是玩文字游戏的，所以不要本末倒置。

第三，从老品类分化或者老品类的融合。这样可以借力老品类的认知基础，要创造一个全新陌生的概念，很难快速为消费者认可，教育成本太高。

最后想说，品牌的最高境界是成为品类首选，所以，为你的品牌确定品类归属是最重要的事。当然，品类定位也不止是开发新概念，必须有相应的新产品开发作为支撑，品类定位与新产品开发是一体两面的关系，基于品类定位，新产品开发就有了指导方向。

想想你的品牌品类定位是什么？

篇2：企业战略的核心是品牌战略

建立个人和企业的良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产， --李嘉诚

战略就是如何有效地围绕目标整合资源。

战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动。

战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正确。

成功企业总要解决市场中至少一个核心问题，并且明显优于竞争对手。

企业要想长期成功，就要能够使客户得到与众不同的效用，同时树立差异化的品牌形象。

企业要在竞争中取胜，就要给竞争对手设置障碍。

在全球化的商业社会中，品牌是一种图腾。

在市场化全球化的今天，品牌已成为企业最有价值的资产之一。

那么品牌战略实施有什么好处？

品牌战略实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产，基于品牌战略的广告才是有策略的广告，建立在策略与创意上的广告能够体现品牌的核心价值，为企业的品牌做加法，广告效果会更加明显。那么，品牌战略必然要统帅和整合企业的一切价值活动，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用现有的品牌资产。这包括要时刻注意消费者消费价值观、生活形态的变化与未来趋势的发展。

品牌传播活动要围绕着品牌的核心价值展开，任何一次营销、广告活动都要尽量体现演绎品牌核心价值。包括从产品研发、包装设计、电视广告、报纸广告、POP、新闻宣传、通路策略、终端促销，甚至企业家每一次接受媒体采访、与客户交流都要利用这些与消费者沟通和接触的机会，围绕着企业的核心价值、品牌的核心价值展开。

因为品牌战略塑造的是企业持久的核心竞争力。

品牌战略是企业核心战略的外在表现

企业发展战略的目的在于确保企业的长治久安。在目前科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力，

对于任何一家企业来说，最好的战略就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。

战略不仅是一个目标，而更应是方法，也就是如何成为数一数二的行业翘楚。关键是如何实现自己的竞争优势，怎样独树一帜。

从微观层面上来说，企业战略可以分为产品战略、市场战略、人才战略、并购战略等等，这些职能战略是企业局域性职能战略，企业依靠某一项职能战略最多只能获得短暂的优势，惟有确立企业的品牌发展战略才能打造企业的核心能力，通过提升品牌的竞争能力，才能使企业立于不败之地。

战略的核心就是整合，品牌战略是企业战略中的战略，必然要求企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源、广告等各个方面都服务于品牌，通过系统提升企业的品牌竞争力来推动企业更进一步的发展。

品牌竞争力是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。

由此可见，品牌战略是品牌建设的基础，企业战略的核心是品牌战略。

品牌战略就是要将品牌作为企业的核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。

产品趋同化、渠道趋同化、促销手段趋同化、公关策划趋同化，甚至创新都会趋同化。企业必须准备好这一艰难时刻的到来。从目前开始，就不要在成本的商战中去硬拼，而要更多地进行品牌战略思考，突出企业独到的品牌战略。

未来中国市场的本土化与国际化之争，就是本土品牌与国际品牌之争，谁能够更好地洞察中国市场，更深入地了解消费者，执行正确的品牌战略，谁就能在这场品牌大战中占得先机！

篇3：定位是核心，满意是关键

产品、价格、渠道、消费者、品牌等，谁是核心，谁是关键？

我们通常说，战略是方向，战术是手段；也有人说，战略是核心，战术是关键，但问题是，我们只有在产品设计、价格设计、渠道设计、消费者诉求、品牌推广等这诸多元素中，分清哪些营销决胜的核心和关键，我们才能搞清楚什么是战略应该做的事，什么是战术应该做的事，我们才能分清这些营销元素的轻重，有的放失的做营销。

从营销的角度，我们经常这样描述：战略就是定位，战术就是卖货。结合“ 战略是核心，战术是关键 ”，我们可以说：定位就是营销决胜的核心，卖货就是营销决胜的关键。

如此推理下去，我们就很容易从产品设计、价格设计、渠道设计、消费者诉求、品牌推广等这诸多元素中，找到营销决胜的核心和关键。

实际工作中，定位就是解决 “卖什么、卖给谁、卖多少钱、卖出怎样一个目标”四个问题，也就是说产品设计和价格设计是营销决胜的核心。

卖货就是解决“在哪里卖和怎么卖”的两个问题――即：渠道怎么卖，消费者怎么卖？渠道和消费者对厂家而言，都是客户，前者是大客户，后者是小客户。无论是对渠道，还是消费者，厂家成功的关键就是要让客户满意。

渠道不满意，他不会代理你的产品；消费者不满意，他不会消费你的产品。只有渠道和消费者都满意了，你的产品才能畅销。也就说，渠道和消费者满意是营销决胜的关键。

有了上面的分析，我们就能将西方的4P或4C理论进行简化，从而帮助企业快速掌握营销决胜的本质，即：产品设计和价格设计是营销决胜的核心，渠道和消费者满意是营销决胜的关键。

但是，定位的本质和满意的本质又是什么呢？

很多人可能会问上面这个问题，这是必要的。因为你不知道如何做定位，如何做客户满意，也是白忙活。

纵观近来中国企业界的沉浮，尤其是品质一流的中华老字号的集体溃败，笔者深刻的体会到：品质最好的不一定卖的最好，卖的最好的一定是投市场所好的，投市场所好的就是投消费者所好的，

因此，笔者认为定位（产品设计和价格设计）的本质：投市场所好。分解开来就是，产品设计不是做最好，而是做不同，投消费者需求所好；价格设计不是要最便宜或最贵，而是要竞争力最小、渠道吸引力最大，投渠道需求所好。简单的说，产品设计是投消费者所好，价格设计是投渠道所好。

接着我们再看客户满意的本质是什么。

前面分析过，渠道和消费者都满意，是产品畅销的充分必要条件。渠道要满意，除了价格设计的有利可图外，就是你的销售设计可以持续不断的卖货。消费者要满意，除了你的产品设计投消费者所好外（动眼），就是你的销售设计让消费者动心和动情。（注：销售设计包括：渠道分销模式、打破动销的手段、建立品牌知名度和可信度的手段、让消费者对产品放心并建立好感的手段。）

由此可见，让渠道和消费者满意的本质，就是能够卖货的销售设计。

这样一来，我们就不用再去考虑什么4P或4C理论，而是根据产品卖向市场的过程，将营销系统简化分为三种设计：产品设计、价格设计和销售设计。产品设计就是可以自己卖自己的命名和包装，价格设计就是竞争最小且渠道各环节相对利润更高的价格体系，销售设计包括牢不可破的渠道分销模式、突破“动销”的手段、建立品牌知名度和可信度的手段、让消费者对品牌放心并建立好感的手段等。

经过上面的梳理，营销不再像理论上描绘的那么神秘，其核心就是定位，其关键就是客户满意。营销的任务就是做好三个设计：产品设计、价格设计和销售设计。营销的本质就是：产品设计不是做最好，而是做不同，投消费者所好；价格设计就是竞争力最小、渠道吸引力最大，投渠道所好；销售设计就是围绕让消费者动心和动情而展开。这样一来，即使不懂营销专业的人，也可以快速弄懂营销的门道。

回归营销原点，去发现营销的本质。

篇4：产品快速发展的核心是品类占位

市场上每年都有众多的新品不断面市，但同时也有众多的产品从市场上消失，那么，我们应该怎样来衡量一个产品是否成功？或者一个产品要怎样做才能够获得成功？答案也许会众多，比如：一个独特的产品概念，一个诱人的包装，一个响亮的名称，一个伟大的创意，一场浩大的宣传，等等。但是，我们是否抓住了产品的本质呢？我们有没有真正打动消费者的心呢？我们发现，成功的产品往往具有一个特点：它代表着一个品类，并且有一个能形成差异化的独特品牌。比如，营养快线――纯牛奶+纯果汁复合饮料品类的代表，银鹭――牛奶花生品类的代表，汇源――100%纯果汁品类的代表，统一鲜橙多――10%果汁品类的代表，美汁源――果粒橙品类的代表，红牛――功能饮料品类的代表，老干妈――风味豆豉品类的代表，太太乐――鸡精品类的代表，好丽友――派品类的代表，妙芙――欧式蛋糕品类的代表……这些产品及其品牌都极大地赢得了消费者的芳心。基于这种事实，我们提出如下观点：产品成功的核心要素在于能否形成对某个品类的牢固占位！这个占位不一定是第一，但一定要成为一种代表，能够与消费者心目中的认知相匹配。我们相信这个观点对企业的产品营销有着至关重要的作用。

品类体现着消费者的本质需求

要充分理解这个观点，我们可以试着从零售商的角度来看待。我们可以想一想：为什么现在众多制造商和零售商之间的关系如此恶化？为什么制造商和零售商之间很难达成一致？除去对利益追求的矛盾外，对产品的态度则是一个非常核心的要素。。对零售商而言，其卖场内的品类结构是否合理，直接影响着消费者的选择，至于品牌，只要品类结构合理了，就可以在众多的厂家中广泛选择，替代性非常大；而对制造商而言，其品牌能否对消费者产生足够的吸引力则是关键，如果品牌影响力足够大，制造商总是希望能够向消费者销售更多的不同品类。一旦当这两种不同的思路相碰撞时，矛盾和冲突自然产生，而现实就是，在这个终端为王的时代，制造商不得不去顺应零售商的法则，

其中的根本原因就是：零售商的法则代表了消费者的本质需求，零售商在消费者的选择中俯首称臣，但却以消费者代表的身份“挟天子以令诸侯”，逼迫众多的制造商委屈接受诸多苛刻的合作条件。

当你漫步在任何一个大卖场，当你徜徉在众多的商品和消费群之中，你会有怎样的感受？你是否会感受到一种巨大的诱惑扑面而来？数以万计的商品不断展现在你的眼前，不断地在以丰富的品种、多彩的包装、诱人的价格刺激着你的神经。那么，你会被哪一种商品所吸引？你的情感会被哪一种诉求所击中？当我们转换自己的角色，以消费者而非厂家的身份站在货架前驻足时，我们会做出什么样的选择呢？。这种选择顺序，其实是符合消费者思考逻辑的，因为产品本身的属性才是满足需求的根本，品牌则是附着在产品上的情感归属。因此，对企业而言，要在如此激烈的竞争环境中推出新产品并延长其生命周期，首先就必须要在品类上成功占位，然后再顺势构筑起消费者的品牌偏好。

张戟：张戟老师，上海至汇营销咨询有限公司/上海战戟营销咨询有限公司首席顾问。行业杂志《新食品》产业研究所特约研究员。浏览张戟所有文章

篇5：不同行业人力资源管理而言,其核心是如何定位

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，但不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一、企业人力资源管理核心命题是定位核心人才

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

对于制造行业而言，其核心人才是研发人员和营销人员，研制出一个好的产品，并将其卖出去，对于制造企业是至关重要的，决定了企业能否做大做强。故而在制造行业内，研发人才和营销人才的争夺战一直是火热进行，如何保留和激励研发人才和营销人才也是制造行业内企业管理者需要高度重视的问题。

对于服务行业而言，其核心人才是市场开发人员和客户服务人员，如何让客户找到你，如何让客户感觉“物超所值”，市场人员和客服人员显得尤为重要。虽然说现在许多服务行业内的企业将市场开发职能“泛高层化”，即所有的高层兼任着市场开发的职能，但专职市场开发人员仍然不可或缺，因为市场开发策略和步骤，还是需要市场开发人员统筹策划和设计。

对于IT行业而言，其核心人才是架构设计人员和程序开发人员，他们是整个企业存在和发展的价值所在，如何激励和保留这部分人员是所有IT企业最头疼的事情，他们大多数是“宅男”，不顾及生活琐事，更顾及自己的专业能力，给他们营造一种更舒适的环境，更放松的工作氛围，可以激发他们的工作激情和工作效率，所以我们就看到了许多IT公司员工可以带着小狗来上班、下楼可以直接坐滑道、提出更具挑战性的研发任务等等。

对于贸易行业而言，其核心人才是营销人才和采购人才，一个负责“卖”，一个负责“买”，一个负责创造利润，一个负责降低成本，只有这样，贸易企业才能不断发展壮大自己。随着互联网技术的发展，尤其是移动互联网的发展，贸易行业已经发生了巨大的改变，如何借助互联网技术手段提高营销效率和降低采购成本，是一个摆在贸易企业面前的问题，这里势必要需要贸易企业的营销人才和采购人才不断突破思路、借船出海。

二、企业人力资源管理的工作重点是设计一套有效的“选用育留”机制

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

在“育”的方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益，

有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。

在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

三、人力资源管理者应该是业务合作伙伴

人力资源管理工作并不是独立与业务活动之外的，而是与业务活动相伴而生的，是业务活动的合作伙伴。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

。

第一种是战略伙伴。战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、政策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。