以下内容是小编特地整理的“目标读后感”，读这作品，我们仿佛也能身临其境。 读后感概括了作品在哲学、文学和艺术领域中的重要贡献和地位，你能够找到对自己有价值的资讯！
目标读后感(篇1)
电影《目标》观后感
班级利用周二的时间组织大家观看了电影《目标》，片中的主角一开始面临着诸多难题，最后一一化解，其中有许多值得学习之处。
第一个问题是，主人公所在的工厂由于管理不善，陷入延迟交货、持续亏损的困境，面临工厂倒闭、员工失业的风险。这是生死攸关的时刻。主人公承担起当队长的责任，带领大家努力工作，倾听大家的意见，从不错过任何机会。
在接下来的情节中，主角得到“大师”的指点，意识到自己之前一直在为一些偏离目标的统计数字而沾沾自喜，比如说机器的生产效率提高了36%，但却忽略了工厂不赚钱的事实，这就好像一个人每天埋头苦干，最后却发现成长的梯子搭错了地方。
人生难免要走很多弯路。没关系。我不怕犯错误，只怕不改变。
影片描述了一个有趣的活动，主人公陪儿子和一群小伙伴去远足。主角采用了让速度最慢的人走在最前面的方法，从而达到了不让任何一个人掉队的目的，但这样做显然拖慢了整个队伍的前进速度。这时候主角突然明白了“瓶颈”一词的含义，工厂所面临的问题正是因为流水线上存在瓶颈环节，才导致了整体生产效率的下降，这才是产品不能按时交货的根源所在。
找到正确的目标，找到问题的关键，然后一切都会顺利。生产线的瓶颈解决了，工厂终于扭亏为盈。然而，新问题接踵而至，老板要求提高盈利能力。
这个要求没有错。在生活中，我们应该不断地设定新的、更高的目标，追求卓越。
提高盈利能力的关键不在于产能，而在于市场。如果没有接到新订单，盲目扩大产能是不合适的。表面上看，扩大市场份额似乎是工厂无法控制的，但真的是这样吗？
每一个人都有自己的“关切范围”和“影响范围”，所谓“关切范围”就是那些想做的事，而“影响范围”则是指能做的事。一般来说，关注的范围大于影响的范围。如果我们只关注关注的范围，结果会是抱怨、逃避和等待天上掉馅饼。只有脚踏实地，管理好自己的势力范围，提高各方面的能力，才能进一步扩大自己的事力范围，把自己想做的变成自己能做的。
影片中，主人公与销售人员建立了良好的合作关系，从而间接影响到客户，实现了自己与客户的双赢，最终实现了提高盈利能力的目的。虽然这个例子在实践中很难照搬，但它告诉我们一个道理：通过自己的努力，运用各种或直接或间接的方法，可以将关注的范围转化为影响的范围。
我最佩服电影中的主人公的是他总是表现出一种团队精神。让我们记住这句话：这不是长跑，而是团队活动。只有当每个人都走到了尽头，才算成功。
不抛弃，不放弃！
目标读后感(篇2)
**国际集团****
《目标书籍学习心得》
公司名称：冉朝通日期：2019年6月5日
前段时间，在一个论坛上，我幸运地看到了以下内容：
当他看到我理解了，他继续道，当我离开物理学而开始研究组织时，我很震惊地发现人们如何看复杂事物的，如果它越复杂，那么人们越敬重它，对于复杂细致事物的荒唐迷恋也导致了人们不去使用脑子。你可了解，即使复杂的理论不能很好工作，人们也只能告诉自己是自己知道得不够多，认为去试图理解一个现象之前需要准备很多细节方面的知识；
于是，我就开始四处寻找这本书籍的，终于了解到，这是属于toc系列的一本书籍，toc是一套可以比肩lean的企业管理系统；于是我开始读《目标》这本书，这本书籍通过我们非常熟悉的、似乎就在我们身边每天刚刚发生的事情来解剖企业管理的精髓，让我得到了与过往企业管理学习相比完全不同的收获。
企业的目标是什么？
两个字“赚钱”。如果你准确地定义它，企业现在和将来都应该继续获得更多的利润。
我们都知道，企业要发展就必须赚钱。但怎样让每一个人知道他们做的事情是有助于企业赚钱的呢,《目标》一书深入浅出、抽丝剥茧地对此进行了剖析，对我们管理者而言也有一种豁然开朗的感觉。
局部的效益不等于整体的利益：
我们通常都会认为，每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体一定是好的。
本书指出一个新的观点，企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以，toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。
衡量企业是否赚钱我们可以用三个标准:
1. 净利润;
2. 投资回报率;
3. 现金流;
对于高层决策者来说，这三个指标是理所当然的。但对于我们的现场经理来说，这三个指标似乎太遥远了，没有资源或许可获取这些信息。那么生产一线的管理人员要怎样做才能使企业赚钱呢,《目标》告诉我们:
衡量一个企业是否能赚钱，我们还可以用以下三个指标来衡量：
1. 有效产出;
2. 存货;
3. 营运费用;
企业要想赚钱，就必须增加有效产量，降低库存和经营成本。事实上，这两个标准是等价的。因此，作为我们的管理者，在没有复杂的财务数据的情况下，我们可以通过您身边的信息分析来判断：
我这样做是不是有助于企业赚钱？这三个指标非常清晰、简单、适用，可以很容易地将目标融入工厂的基本经营。
管理概念的创新
《目标》提出了许多和以往管理或财务方面不同的概念，这些概念有助于我们进一步理清管理思路。
1. 有效产出
如果有人问你，企业管理最重要的是什么,我相信不同的人答案会五花八门，我们也在很多管理类杂志上看到很多专访，无非涉及到:管理、团队、技术领先、企业文化等等。实际上，这些答案无非是空洞的言论。
企业管理的核心本质实际上是最简单的基本常识，这往往是真理。企业管理最重要的是保证企业赚钱，而要保证企业赚钱，就必须有有效的产出。什么是有效产出，整个系统通过销售获得资金的速度。
按照逻辑推理，企业最重要的是销售。虽然管理、团队、技术领导力和企业文化都非常重要，但它们只是企业实现目标的手段。销售是实现有效产出的唯一途径。
如果没有销售，就没有有效产出，讨论存货、营运费用等的改善也没有任何意义，运用toc法对企业内部进行持续改善就失去了基础。
2. 存货
《目标》中给出的存货概念和传统的财务会计理论中的存货概念有一定的差异，有助于我们理解和掌握日常运营中的有用信息。
《目标》中对存货的定义:整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。根据这个定义，我们的存货是指尚未转化为产成品的原材料和设备的剩余价值。
塔特尔现在采用的库存概念是指原材料、中间产品和成品。而且中间体、成品等的价值还加上了多个步骤的燃料动力、人工等成本等，导致我们在了解管理信息时常常得不到真正想要的东西。
3. 产品成本的计算
《目标》对现行会计准则中的一些基本概念提出了质疑，甚至提出存货不能算作资产，只能为算作负债。成本是指导企业经营最重要的信息，销售定价必须以成本为基础。但关键的问题是我们目前的成本计算方法是否错误，我们的成本是否可靠？
让我举一个降低成本的例子。这家工厂有100人和80名操作员。今天，我们通过改进减少了2个人；从改进和生产成本的数据来看，我们降低了成本；然而，我们实际上支付了100人，而不是98人；所以问题是，我们付出的成本没有改变，我们的有效产出没有增加，那么我们有什么改进？这就是为什么toc专注于增加有效产出的原因；
《目标》第38章给我很深的触动，罗哥敢以比成本低10%的**向集团公司要订单，更精彩的是罗哥敢于接比市场**低30%的**拿下法国人model 12的订单。这的确值得我们思考。
4. 成本世界和有效产出世界
对于一个企业来说，无论是成本重要还是有效产出重要，恐怕很多企业还是陷入了误区。如果我们对这个问题没有一个清晰的认识，那么企业所有的政策导向都会出现问题，最终影响到企业目标的实现。
本书的种种假设所衍生的道理，足以把我们每天在工厂中看到的现象解释得天衣无缝，以至于我们会认为这就是基本的“常识”。常识其实并不那么普遍。常识是我们对一系列逻辑结论的最高评价。
企业的持续改进不是为了节约成本，而是为了提高有效产出。瓶颈的概念不是降低运营成本，而是提高有效产出。在衡量一个企业的新规模时，最重要的是有效产出，其次是存货，最后是营业费用。
只有真正了解有效产出的重要性，我们才可能从“成本的世界”跨入“有效产出的世界”，这绝对是质的飞跃。
目标读后感(篇3)
**《目标》
本书附标题为“简单而有效的常识管理”，但翻开目录只在零星的几个单词中能看见“管理”的影子，剩下的无疑被我认为是一本真正的**，当然“这是一本真真正正的**，脉络分明，有危机，有高潮，有冲突，有矛盾，有悬疑，有令人意想不到的峰回路转，同时也妙趣横生。”但把本书当作是管理方面的教课书来读，同样收获颇多。
正文：很多老师都曾说过很多经典的著作都不是其本业人所著，《目标》又一次验证了这个观点，高德拉特这位物理学家写出了畅销世界各国的企管**，在此书中介绍了他的“toc制约法”。**它的形式生动易懂。同时，它采用了古希腊哲学家苏格拉底著名的指导方法：
只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动引证，最后找出答案，使读者对于整个流程改造过程理解更深刻，引人深思，达到了事半功倍的效果。
作为一个科学家来讨论企业管理问题，能够跳出固有思维与定式，其他理论大都集中在企业的每个环节、每个步骤，或每个程序的改善，认为只要所有环节各自能做到最好，那么企业整体必然会有最大的改进。高德拉特却不同意这个看法，他认为应该把企业视为一个系统，首先必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节问的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单各自改进每个环节，往往事与愿违，达不到整体效果。
所以所指出的问题，解决问题的方法也大都是从整体宏观的角度解决整体产能的问题。
在管理方面，本书主要阐述了五个重要思想：
1. 什么是目标？
2.依存关系和统计波动对业务的影响
3. 制约因素的利用
4. 缩短生产周期
5. toc运用整体流程
该书基本上用近似常识的概念否定了管理和财务指标的传统定义。而第一个最为“常识”的概念就是目标。事实上，它不仅是一个生产型企业，而且所有企业的目标都是盈利，这在书中提到过。
所以在考虑所有基本问题的前提都要与”金钱“两个字相关联。同时，定义了三个重要的赚钱指标：有效产出、库存和运营费用。
这三个指标可以延展涵盖系统内的所有东西，是整个系统，不单指制造部门或一家工厂，指整个系统，如机器、员工，甚或机器的润滑油、技术知识等等，都能套用以上三个最基本也是最核心的指标。因此，可以得出结论，公司需要增加有效产量，减少存货和运营成本才能获利。
为了达到企业的目标，平衡生产与市场之间的关系而推出了两大现象，这里用了两个特别通俗的移动的案例来描写了这两大现象，健行与火柴游戏。同时，将应用相应的依赖性和统计波动。从这里，我们慢慢来到toc的核心内容。高德拉特创造性地提出了限制理论：
他把一些阻碍企业或组织在短时间内获得更大整体效益的因素（人或事）称为制约因素或核心问题。有效管理约束的方法和解决方案称为约束理论。
借助于这个理论依据，本书的主人公罗戈找到慢慢改善的方法，利用瓶颈来进行管理，同时越来越能够独立的自己思考，在第一缩短生产周期之后能够再次提高产能，在文章的后半部分不单罗戈能够管理自己的人生问题，文中的“我们“也都找到自己的目标与方向，这是非常难能可贵的进步与提高。
或许正如罗戈的老婆所说，钟納所提出的建议与想法都是那么的简单而符合常识，是罗戈通过自己的努力而达到的最终的成功，但在人生的轨迹上，谁都希望有钟納这样的导师能够帮助我们指点方向，引发我们的深思，解决面临的问题。但我们都知道，这不可能，可是我们依然可以思考，可以像一个真正的科学家一样思考，通过简单近似于常识的道理来指导我们前进的方向。
从这本书中我们学习到了管理的基本法则，也看到了这种引人改变的力量，每个人都做自己钟納或许是作者真正希望我们通过这本书所能够认识到的。
目标读后感(篇4)
四．持续改善，不断努力。在初有成效之后要做的是绝对不能够懒惰，必须坚持下去，不断改善，让其更加流程化，具体化，标准化，便于执行。
五.处理好工作与家庭的关系。改革前，罗哥每天加班处理生产问题，没有时间和家人共进晚餐。
就在他担心如何挽救工厂时，他的妻子离开了家。这样一来，工作和家庭都给罗哥带来很大的压力。问题就在罗哥没有处理好工作与家庭的关系。
他每天工作的时间占去了他应该花在生活上的时间，所以他每有足够的时间和家人相处。很多人往往就是在全身心投入工作中忽视了家庭，造成了许多家庭的不和甚至最后的破碎，这些都该值得我们重视，也需要我们去调整。其实目标中并没有很好的谈及这块，只是说最后解决了问题，罗哥有时间陪同家人了，问题也就解决了，但是我觉得家庭应该是每个人生活中很重要的一块，必须足够重视，就如同瓶颈一样得到重视。
六．生活中处处都是知识，都需要我们思考。小说中罗哥被迫去带小孩的那几段情节里面就谈到了一些生活给他带来的启示，让他有所顿悟，明白该如何去解决问题。其实现实生活中我们又何尝不是呢？
最后我想说，看一本书也许是书一时给我们带来了某种刺激，也许还谈到了一些我们受用的方法，但是这些都只是短时间内给我们的一种冲击，我们要做的是如何把这些理解成自己，要学会渔而不只是得到鱼。
目标读后感(篇5)
《前进的目标》让我明白了铁路在国民经济发展中为何现行？怎样现行？
观滴水可以知沧海。作为200万铁路职工的一员，充分感受到近年铁路改革发展的脉搏，联系我们检修车间实际，认为在"交通强国、铁路先行"的伟大实践中，我们检修人"干有基础、行有标准、进有目标"
一、集团公司、段持续的硬投入，为检修基地发展奠定了强大的物质基础。
20xx年10月，济南检修车间整体搬迁到济西新基地，新建生产作业楼总建筑面积2986平方，其中生产作业区1904平方，生活配套区1082平方。继电器工区增设有网络室，采用华信标准化检修基地系统，实现了出入所的条形码管理；工区位于三楼，增设了货梯1部，方便取送设备，减轻了劳动量。转辙机工区新增高温硫化器、自动清洗机等流水线设备1套，取代传统的火碱池脱漆处理工序，减少了对环境的污染，改善了职工的劳动环境；增设悬臂货架架，采用堆码叉车取送，能存放转辙机119台，实现了检修设备的立体式存储。生活设施方面新增职工食堂1个，内分就餐区、售卡区、售饭区、炒菜间、食品存放区等，能同时满足60人就餐；男女浴室各1间，集太阳能和辅助电热于一体，能同时满足60人洗浴；会议室1间，能容纳60人，满足会议与学习需要；工会活动室1间，满足职工健身化需要。
二、车间促进管理、作业标准化，努力打造检修基地各项标准体系。
车间秉持"安全第一、预防为主"的方针，牢固树立"服务于质量、服务于现场、服务于安全"的意识，狠抓设备出所质量，深入推进"基地标准化、作业规范化、检测手段现代化、管理工作科学化"建设。月份，我们按照突出主业、专业相近的原则，对原有个工区进行重新组合，成立了继电器、转辙机及综合工区，集中调整工长、副工长名，职工精神面貌、工区正能量得到提升和保护，整合效应凸显。6月份，我们对照"心畅济电"的管理思路，采取自下而上的方式，让全体职工参与策划、建议，最终形成了职工管理、办公区域、作业区域、生活区域、公共卫生区、料库管理、班组管理、作业流程、标准化作业、车间区域划分等10项具体标准，做到工作有目标，事事有标准。下一步，我们还将结合"精益服务"党建品牌创建活动，在车间拐角楼一楼专门设置接待室，配备必要的沙发、茶几、办公网、电话、保健药品等必要的服务设施，为一线车间到基地办事人员提供温馨的办公、休息、餐饮场所，制定服务承诺和接待流程，为设备器材出入所提供一站式服务。
三、争创"一流检修基地"，成为车间全体干部职工自觉追求的目标。
风起扬帆时，勇者立潮头。自20xx年10月，车间入驻济西基地以，集团公司分管领导、段党政主要领导多次到车间检查指导，段有关科室人员在车间管理、业务指导、后勤保障方面提供了全方位服务。同时，上级领导对我们车间也提出了创"全路一流"检修基地的目标要求。一是车间利用支委会、班组利用交班会，采取集中学和讨论交流等多种形式，让干部职工深刻认识创建"全路一流"检修基地目标要求和重要意义同时，将"干一流质量、上一流标准、创一流服务"的承诺、标准、措施明示化，在车间形成浓厚的工作氛围。二是通过干部带头，严格管理，在全车间树立追求细节，精益求精的工作理念。车间干部张永强负责材料管理工作，通过汽油、润滑油消耗数量减少的现象，分析出部分职工没有按照标准化作业流程，对转辙机减速器进行彻底分解、组装的问题，及时在7月份车间例会上提出，并对相关工区、人员进行了责任考核。三是关心爱护职工，凝聚共同的价值观。充分利用职工健康屋、女工屋设施，定期组织职工开展活动，陶冶情操，舒缓压力，不断提升职工综合素质，进一步完善工区各项管理，提高设备出所质量和效率。
目标读后感(篇6)
《目标战观后感》是一本关于战略目标的著作。作者通过对历史战争案例的分析和总结，探讨了战争中制定目标的重要性以及如何有效地实现目标。在阅读完这本书后，我深受启发，并对战争策略和目标的重要性有了更深刻的认识。
在这本书中，作者强调了制定明确和可行的目标的必要性。战争是一个充满复杂变数的过程，但目标可以成为导航仪，指引决策者在战争过程中前进的方向。一个好的目标应该具备可衡量的标准，以便决策者能够评估目标的完成程度，并及时调整策略。同时，目标还应该具备可实施性，不能过于理想化，必须与实际情况相符合。
这本书通过解析战争的经典案例，给读者展示了目标在战争中的重要性。作者讨论了战争目标的多样性，包括军事目标、政治目标和经济目标等，以及如何建立目标层级关系，使之相互关联，相互支持。通过分析这些案例，我深深认识到一个好的目标是支撑战争全局的重要基石。
在阅读这本书的过程中，我也深切感受到实现目标需要战略的支持。战略是为实现目标而制定的计划和行动方案。一个好的战略应该考虑到目标的可行性，避免陷入无限制的战争目标，同时要结合当前的实际情况，制定具有针对性和可操作性的行动计划。
这本书还探讨了目标的动态性和适应性。战场是处于不断变化的环境中，而目标往往需要根据战争的实际情况进行调整和修改。作者提出了灵活和适应的目标制定理念，强调应根据战争的全局态势和敌我形势，及时调整目标并使用各种战略手段去实现。
通过学习这本书，我对战争目标的意义和制定目标的方法有了更加清晰的认识。作为一个从事管理工作的人，我发现这些概念和方法在组织管理中同样适用。战争是一场目标的竞争，而管理工作也需要制定清晰的目标来指导决策和行动。这种将战争目标与管理目标相结合的思考方式，可以帮助我更好地管理组织，并实现我们的发展目标。
《目标战观后感》这本书给我提供了一个全新的视角来看待战争和目标。它不仅仅是一本关于战争的著作，更是一本关于管理和指导行动的书籍。通过学习其中的经验和教训，我相信我能够更好地制定目标，并在实现目标的道路上取得更大的成功。我会将这些思想和方法运用到我的工作中，为组织的发展贡献一份力量。
目标读后感(篇7)
报告标题
*** | 课程名称 | 日期
[目标]观后感
[the goal]（中译：目标）是一部以管理为导向的**，是以约束理论而闻名的商业顾问eliyahu m. goldratt，以及多本管理导向**的畅销书作家jeff cox合著的。
这本书最初于1984年出版，后来又修订再版。它可以用于运营管理的案例研究，重点关注约束理论、瓶颈及其如何减少，以及这些概念在现实生活中的应用。它用于战略能力规划和约束管理的重要性。时代杂志将该书列为“25家最具影响力的商业管理书籍之一“。
2005年，导演达拉雷拍了一部电影，把枯燥的管理理论生动地讲给了一个普通人，生动生动地展示了一个工厂从濒临倒闭到扭亏为盈的改进过程，简单、直接、有效。
故事一开始，英雄罗哥经营的工厂面临以下问题：
一。订单不能按时交货。每一份订单都得赶出去。
2.有大量的在制品和成品库存积压
3.生产周期长，如期发出原材料，但是到了交货期限，没有生产出东西。
四。他有三个月的时间在工厂里做生意，从无利可图、不可靠到成功。
本片经过高手钟纳的指点，找出制造过程中瓶颈（约束因素）的作用，以及如何识别它们不仅可以减少其影响，而且还可以产生一种测量和控制材料流动的有用工具；找出衡量公司是否赚钱的关键指标，有效产出（throughput），存货（inventory）与营运费用（operational expense）。罗哥和他的团队发现了流程中的瓶颈，并立即开始实施更改，以帮助提高产能和加快生产速度。
当瓶颈和发料的控制问题解决后，钟纳又提出来把“非瓶颈处理的批量缩小一半”采取这个措施后，会看到一下结果：生产周期大大缩短，给客户的交货期缩短；库存大降低，公司现金流变好；因为缩小的是非瓶颈工位，所以操作准备次数的增加并没有影响整体效率；而因为销售收入的增加反而是人工成本分担，营运费用下降。当这些改进逐步实施时，罗哥的努力得到了认可，他被任命为业务部门的运营总监。他有两个月的时间来思考他最近学到的东西，准备迎接新的挑战。
企业的经营目标：从财务会计角度看：净利润+资产收益率+现金流量；从有效产出会计角度看：
有效产出+存货+营业费用，但不管哪种描述好，企业的最终经营目标是现在和将来获得更多的利润。
而能够达到此目标的离不开五大核心步骤：1、找出系统中的约束条件；2、挖尽约束条件的潜能；3、使非约束条件服从于约束条件；提高约束条件的能力；约束条件解决后，就不再是约束条件，又重回步骤1。如此循环，周而复始。
围绕这五个核心步骤的思考过程是：1。企业想改变什么？2、企业想要改变成什么？2、企业想要怎么改？
随着外部环境的不断变化，管理是一个不断改进的过程。优秀的管理者能够敏感地感知环境的变化，及时启动组织的变革，使组织不断适应环境，获得可持续发展。