前言：(行政事业单位内部控制规范(试行))已实施，管理内部控制是《规范》的一项重要内容。本制度阐述了行政事业单位合同管理内部控制的目标、主要内容、关键岗位及内部工作流程，分析了行政事业单位合同管理的主要风险，并提出了合同管理内部控制的主要措施。
一、行政事业单位合同管理概述利并承担民事义务的法人单位，其在履行社会合同，又称为契约、协议、是平等的当事人之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同作为一种民事法律行为，是当事人协商一致的产物。依法成立的合同从成立之日起生效，具有法律约束力。
随着国家经济体制改革及依法行政的深入推进，行政事业单位作为能够独立享有民事权管理职责，提供公共服务或从事民事法律行为时签订的经济合同正在逐年增加，单位面临的合同风险也日趋加大，合同管理已经成为单位经济管理活动中的一项重要内容。合同管理指单位为实现合同目的，依据相关法律法规及本单位的内部控制制度，在合同从立项、谈判、起草、审批、生效、履行、变更、纠纷解决以及合同归档的整个工作流程中所进行的一系列行为的统称。。
行政事业单位合同管理内部控制是指由单位决策层、执行层、监督层共同实施的、旨在合理保证实现单位合同目标、有效维护单位合法权益、降低合同风险、有效提升单位公共服务的效率效果、防范合同舞弊、预防腐败的过程。
二、行政事业单位合同管理内部控制的目标
1．确保合同立项民主科学，合同订立事项须经过决策层的集体科学决策并履行授权审批程序，防止遗漏应订立合同的经济事项，防止以口头法律行政法规的规定以单位名义对外签订担保、代替书面合同办理经济事项，防止未经授权擅自以单位名义签订合同，或者违反投资及借贷合同
2．确保合同订立周密严谨，合同订立前经过公平有效的谈判或协商，确保起草的合内容完整，合法有效，无法律漏洞或权利义务瑕疵；合同文本措辞严谨，逻辑周密；正式合同订立前应经过相关部门的审核，防止因合同文本失当而导致单位利益受到损害。
或发生合同纠纷、变更、解除等情况时，确保能及时采取应对措施，维护单位合法权益。
4．确保合同档案安全完整，确保与合同订立、履行、变更、解除等事项相关的档案能够及时整理留存，确保合同档案安全完整，保密，防止以任何形式泄露合同订立与履行过程中涉及的国家秘密、工作秘密或者商业秘密。
三、行政事业单位合同管理内部控制的内容
1．职责分工控制。明确划分各职能部门在合同管理方面职责分工，确保单位部门
职责明确，合理分工，各司其职，顺畅沟通。
2．决策机制控制。建立科学、民主、高效的合同订立决策制度，确保合同立项合
理合法能够有效满足单位的管理要求，并最大限度地降低合同风险。
3．订立审批控制。建立合同文本订立审批流程，将与合同管理相关的职能部门均
纳入审签流程，确保合同文本周密严禁，无重大法律或专业疏漏。
4．履行监管控制。
现隐患及时处理，防止签订后因缺乏监管而失控。
5．考核追踪控制。与合同岗位责任制结合，健全合同管理考核追踪制度，定期考
核合同管理情况及合同履行效果，切实实现合同风险防范问责。
四、行政事业单位合同管理内部业务流程
(一)合同管理牵涉的部门及岗位
行政事业单位的合同管理同时牵涉单位内部外部的多个部门及岗位，外部包括：合同对方当事人、技术及法律领域专家等。内部包括：合同事项发起部门(合同执行部门)、合同归口管理部门、审计、纪检及财务部门，单位决策层及各部门内部的相关岗位工作人员。
(二)合同管理业务流程
1．合同管理业务流程图
2．流程节点简要说明
五、行政事业单位合同管理的主要风险
狭义的合同风险是指在合同订立、履行、变更、终止的过程中因行为不当给合同当事人造成的利益损失，如合同对象选择不当造成履约困难，合同文本不严谨造成单位合法权益损失，合同内容不符合法律法规相关规定造成合同无效等等。合同风险种类多样，形成原因错综复杂，总体来看，行政事业单位的合同风险主要存在于合同调查、谈判、起草、审批、签订、履行、变更及合同保管等环节。
1. 合同调查立项环节。合同调查立项环节，单位面临的主要风险包括：前期未对合
同事项作出恰当的可行性评估，未对合同事项做出科学决策，立项重复或者不合
理，无法满足单位管理要求；或者是在对合同对象进行背景调查时，·对被调查对象的履约能力和商业信誉未给予恰当评价，将不具备履约能力的对象确定为准合同对象，将具有履约能力的对象排除在准合同之外，无形中加大合同违约风险。
2. 合同协商谈判环节。协商谈判环节的风险主要包括：忽略合同关键条款、对合同
中的关键、重大问题做出不当让步；泄露与合同谈判相关的单位机密。比如：对合同标的物的数、质量、技术标准。价款、酬金支付方式、履约期限、地点、违约责任、争议的解决方法等涉及合同双方权利义务的核心条款做出了不当的让步或遗漏。最终损害单位利益。
3. 合同起草审批环节。在合同文本起草及审批环节，行政事业单位面临的主要风险
包括：合同文本内容存在的不合理、不严密、不完整、不明确、表述不当或者可能引起重大误
解的条款；合同文本内容违反国家法律法规导致合同无效；在合同审核过或国家产业政策导致合同无效；在合同审核过程中没有发现并纠正合同不当内容和条款。
4. 合同签署生效环节。合同签署生效环节的风险包括：空白法人授权书管理不当，
超越法人授权期限或事项签订合同；合同印章管理不当，为未经过审批流程的合同加盖了合同印章；签署后的合同被篡改；已签署合同未妥善保管，发生合同纠纷时无法举证等。
5. 合同履行环节。合同履行过程汇总的风险主要包括:本单位或对方没有恰当地履行
合同中约定的义务；发生合同纠纷处理不当损害单位利息；危机时发现对方的违约行为并采取补救措施；对方违约时未及时追究其违约责任。
6. 合同变更、终止环节风险。此环节包括：应当变更合同内容或条款但未及时给予
变更；合同变更未履行内部审批手续至合同变更不当或无效；未达到终止条件的合同终止；合同终止未及时办理相关的手续等。
六、合同管理内部控制的主要措施
1．建立健全制度，明确职责分工。行政事业单位应当建立健全合同管理内控制
。合同归口管理部门应负责组织合同订立会审、合同档案管理等工作，配合合同执行部门监控合同履行，在发生合同纠纷时协调相关部门介入处理；合同订立事项的发起部门(执行部门)应负责开展合同项目可行性研究、
合同履约对象背景调查，经济事项谈判、合同文本起草、对重大合同提出会审申请等工作，同时也应对部门牵头订立的合同履行情况进行监控，并在合同发生纠纷时介入处理；。
2. 建立科学民族的合同决策机制。行政事业单位应建立科学、民主、高效的合同订
立决策制度，合同订立事项立项前应充分论证项目的必要性，避免重复建设和资源浪费。合订立决策应坚持民主、回避原则、对于部门影响重大或者涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应组织技术、法律、财会等领域的专家参与讨论决策，必要时可聘请外部专家参与相关工作，以确保合同订立周密严谨，最大限度地保障单位单位的合法权益。
3. 完善合同订立审批制度。行政事业单位应当建立经济合同订立审批制度，明确合
同在订立。签署、变更、解除等环节的授权审批权限，将单位的审计、纪检、财务等职能部门纳入合同订立审批流程中，与合同事项发起部门(执行部门)及合同归口管理部门一并作为合同审签的环节；明确合同的签署权限；妥善保管印章和空白法人授权书，明确法人授权的期限和事项，防止未经授权擅自以单位名义签
订合同或者是无权越权情况出现。
4. 加强合同履行监控，有效防范违约风险。单位应建立经济合同履行监管制度，明
确由合同执行部门跟踪合同履行情况，遇合同履行困难或合同纠纷由合同归口管理部门协调解决；确保合同当事人遵循诚信原则严格履行合同，发现履行隐患时及时反馈，并采取保护性措施；确保在发生合同违约或合同纠纷时，能够迅速反应，在规定时效内依合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。防止因履约监控缺失损害单位权益。
关键词：建筑企业；内控管理制度；具体措施；价值理念；管理体系
对于建筑企业经营活动来说，价值并不是由当前利润所决定的，而是建筑企业在预期内的利益所决定的。因此，建筑企业做好内控管理制度建设，能够在确保企业安全运转的同时，提升建筑企业自身发展效益，实现建筑企业内控管理制度的最大意义。
1建筑企业内控管理制度应用的具体背景分析
对于建筑企业来说，内部控制管理活动不仅关系到建筑企业自身的财务管理活动，同时还关系到建筑企业经营体系中的各项元素，比如资本筹集、具体建设过程等各项环节。可以说，做好建筑企业内控管理制度的应用工作，其直接关系到建筑企业经营发展。
1.1建筑企业内控管理制度应用的价值作用分析
在建筑企业经营发展过程中，做好内控管理制度应用有着重要作用价值，具体而言，主要表现为：首先，完善的内控制度，其能够确保建筑企业自身资产的安全以及完整应用。其次，做好企建筑企业内控管理工作，其能够确保会计信息和各种信息资源内容的存在与可靠性，并且能够在第一时间内为企业发展提供具体的信息内涵。此外，应用好内部管理制度，其能够确保建筑企业经营活动的效率，并且有效增加建筑企业的经营效益。当然，建筑企业完善内控管理机制的应用过程，实际上，也是建筑企业整体生产活动有效推行的基础和关键。
1.2建筑企业内控管理制度内涵及要素分析
内控制度是企业经营管理者从自身潜在的风险出发，通过完善具体的操作机制和管理方法，以及管控措施，从而确保建筑企业自身的资产安全和信息完整，进而推动建筑企业经营活动高效、体系化开展。可以说，内控管理制度是建筑企业现代化发展的重要表现，同时也是实现建筑企业经营管理目标所构建的管理机制。建筑企业内控机制中，包含诸多元素，风险评估、控制活动、控制环境以及信息与沟通机制等。在建筑企业经营过程中，无论是具体的建筑施工活动，还是企业运行本身，都潜在诸多安全隐患，认识这一系列隐患，并将其与建筑企业经营活动自身想融入，才能确保建筑企业经营风险最低，并且以动态视角来具体认知建筑企业经营发展的整体过程，从而确保企业经营风险能够尽可能避免。从建筑企业自身特点看，其控制环境主要指的是建筑企业自身管理者开展内部控制活动时，所采取的一系列程序、政策，可以说，内控管理机制的好坏直接关系到建筑企业自身的经营效益。而在信息沟通过程中，建筑企业内部的各个部门能够按照相关要求了解企业自身在经营和财务管理过程中的相关信息，而从建筑企业自身控制活动实施状况来看，其主要指的是通过实现某些管理目标，所制定、实施的相应程序，比如建筑企业自身的职责分工、资产记录的把控与检查活动。当然，结合建筑企业经营活动的特点和状况，通过定期开展评估，从而确定企业能够实施完善的审计信息。
2当前建筑企业内控管理工作开展过程中的问题和不足
内控管理工作开展的好坏，不仅是内控管理制度决定的，更重要的是企业经营管理者是否具备相应认知度。结合建筑企业自身的经营状况，可以看到当前建筑企业内部管理工作开展过程中存在的问题和不足，表现为：首先，多数建筑企业内部缺乏完善的管理结构与体系。尽管当前建筑企业已经普遍实施了公司制，但是未能从根本上构建与企业发展运行相匹配的管理结构。在很多建筑企业运行过程中，仍然存在不同程度的人为管理控制现象，可以说企业管理流程的独立性大受影响。由于企业内部管理过程中，缺乏系统化监督和约束，从而大大影响了建筑企业自身的运行。其次，多数建筑企业内部未能形成健全的会计控制体系。根据相关统计，其集中表现为：最后，会计专业人员素质相对不高，开展的培训活动过多流于形式，未能与企业实际管理活动相融入。当前对于企业内控管理职能发挥来说，从业人员自身的专业性和相对独立性直接关系到企业内控制度的应用实效。当前多数建筑企业在管理活动开展过程中，企业管理者自身的管理意志更多情况下，被应用与整个内控管理活动中，从而限制了企业内控管理工作开展的理想效果。
3完善建筑企业内控管理制度的措施
结合当前建筑工程的具体要求和发展趋势，可以看到整个市场对建筑企业的要求进一步提升，而对于建筑企业来说，做好内控管理制度，不仅能够有效提升企业经营效率，同时更能把控好建筑企业自身工程质量。而完善建筑企业内控管理制度，就需要做到：完善监督机制，尤其是针对建筑企业内重大经济、人事、工程等事项，实施集体决策的执行程序。对于建筑企业经营活动来说，其通常会涉及到重大工程项目和资金应用，只有实施完善的监督机制，确保每一个重大工程、每一分工程项目资金都能应用到实处，才能满足建筑企业经营发展的具体需要。当然，也要结合建筑企业中，资金沉淀量较大这一问题，设置资金结算中心，从而盘活沉淀资产，节省财务费用。其次，定期实施财产清查活动，完善内部审计体系，确保内控管理制度的有效实施。做好财产清查，能够有效加强会计核算和控制，同时也能够对企业自身财产的具体数量进行准确、全面认知，一旦发现问题，也能够及时有效改进。结合内部审计工作，通过对建筑企业整个运行过程，实施相应审计工作，从而发挥其经济监督的审计职能，确保施工安全、施工资金应用到位。最后，明确企业内部岗位权限、职责，尤其是要结合经济业务的具体事项内容，完善审批、经办、财务管理工作的专项人员配备。通过明确财务人员、会计人员、监督审批人员的职责权限，结合具体职责权限的有效划分，使得企业内部各项事业都能够得到切实有效的落实，进而使得企业内部真正形成互相制约、相互监督的管理流程，进而确保建筑企业能够实现长远、稳定发展。
4结语
客观上讲，企业内部财务控制监督体系的相对缺乏，就使得企业内部监督与外部监督体系之间缺乏合力融入，加上信息沟通体系不畅，从而影响了企业内控管理活动开展的实效性。对于建筑企业经营发展来说，完善的内控管理制度应用，不仅包含了财务管理机制的内容，同时也包含了建筑企业体系的各个元素。内控机制，指的是企业在既定目标影响下，对企业自身经营发展过程中的各类现象进行控制与把控，从而确保建筑企业的最佳经营目标。
参考文献：
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【关键词】企业管理；财务风险；应对措施
引言
上海崇明环宏保洁服务有限公司经营范围包括了固体废弃物清运，环境保洁，管道疏通等，由于企业内部控制与风险防范方面的问题会严重削弱企业的竞争力与发展潜力，我们应该采取积极的措施加以应对，以保证企业发展的可持续性，但是当前企业的内控管理和财务风险防范中存在诸多问题，不利于企业自身的发展。基于此，文章将对加强企业内控管理，防范财务风险进行详细探讨。
1.企业内控管理概述
企业的内控管理作为企业进行全面管理的一个组成部分，有利于实现企业的经营目标，保证企业财产的完整性和和企业会计信息的准确性，从而能够提高企业的经营效率和效果。在内部控制管理的基础上所建立起来的一系列规范被称为企业内部控制制度。崇明环宏保洁服务有限公司内控管理主要有五个方面的内容：控制环境的管理、风险评估的管理、信息沟通的管理、控制活动的管理以及监督检查的管理。企业的内控管理对于企业的管理具有极为重要的意义和作用，能够提高企业的会计信息考核资料等信息的可靠性和真实性，从而有助于企业做出正确的决策以应对外部环境的变化。
2.企业内控管理和财务风险防范的现状
2.1企业的内控管理现状
1）法人治理结构不完善，内控组织虚位。由于法人不完善的治理结构，且没有有效的内控制度，从而产生大量内耗，企业的营运成本无形中提高了，企业经营风险增加了。
2）内部压力不足，风险意识差。随着社会经济环境的变化，企业间越来越激烈地竞争，导致企业经营风险不断提高。然而，从当前国有企业的现状来看，企业的风险意识并没有提到应有的高度，同时也缺乏有效的风险管理机制。
3）信息流通不畅，职责划分不清。一个完善的信息系统应能确保组织中的每个人都能知道其所承担的特定职责。我国企业往往存在着这样的误区：谁都可以管，谁都又可以不管。问题出了以后经常是互相推卸责任，最终不了了之。
4）内控机制不健全，内部控制乏力。为贯彻执行其指令，要制定各种措施和程序，一般包括授权批准、职责划分、设计运用恰当的凭证、恰当的安全措施、独立的检查和评价等等。为确保实现控制目标，企业必须制定控制政策及程序，并予以执行。
2.2企业所面临的财务风险
1）盲目投资带来的风险。企业为追求经济效益常常盲目扩张，想通过扩大规模来增强企业的竞争力和抵御风险能力。但是企业的盲目扩张不仅没有增强企业的竞争力，反而使得企业的财务风险进一步加大。
2）筹资造成的财务风险。企业在筹资过程中不能发挥企业内控管理的有效作用，没能够准确进行分析和预测，选用了不合理的筹资组合，从而使得企业面临着严峻的财务风险。
3）企业内控管理不善扩大了企业的财务风险。内控管理不强会导致企业财务决策的失误，从而给企业发展带来巨大的财务风险。
3.提高企业内控管理与财务风险防范措施
3.1加强控制环境的管理
控制环境在企业的内部控制系统之中居于首要地位，所以崇明环宏保洁服务有限公司根据自身的实际情况，形成有利于企业发展的控制环境。加强控制环境的管理，首先应该提高企业管理者对企业内控管理的认识；其次要建立起与企业状况相符合的法人治理结构；再次要建立规范的管理制度；最后要在培养企业文化方面下功夫，形成重视内控、讲究程序的办事原则。
针对于防范财务风险，崇明环宏保洁服务有限公司在制定年度预算方案、进行重大决策和签订重大合同时，应该实行集体决策。为防范风险，企业还应该完善自身的法人治理结构，严禁少数人或者一个人说了算的情况发生。企业还应该积极倡导正义、健康的企业文化。
3.2加强风险评估的管理
1）对会计工作的风险进行防范
会计工作的风险主要包括会计信息的失真、会计人员的职业道德风险、涉税风险三种类型。所以，要防范会计工作的风险就要加强对会计信息的核实和对会计工作人员的监督，对会计人员进行职业道德的培养等等。
2）对资金风险进行防范
资金风险的种类比较多，主要包括资金链断裂的风险、资金安全的风险、融资的风险、资金支付的风险、资金回收的风险等等。企业要加强对资金风险的防范，就要对资金的投放和回收进行有效的管理和控制，在投资、融资、筹资过程中进行准确地估测，保证好决策的科学性。
3.3加强对控制活动的管理
所谓控制活动就是指企业的管理者为了防范风险所进行的一系列管理活动。对于会计工作中存在的风险，企业应该设立专门的机构，进行成本管理，负责成本的预测和控制，负责对会计信息进行审核，对会计工作人员进行有效监督等等；对于资金风险，企业主要应该建立几项重要制度：资金预算的审批制度、资金支付的控制制度、投资管理制度、融资管理制度以及资金的安全管理制度，通过制定上述制度加强对每一笔资金使用环节的管理，能够有效防范资金的风险。
3.4加强信息的沟通
崇明环宏保洁服务有限公司的经营和管理都离不开信息的交流与沟通，企业的管理者以及企业的员工都通过信息沟通完成自己的任务，履行自身的职责。在进行财务风险防范时，无论是对风险进行评估还是采取合适的控制活动，都应该进行信息的传递与沟通，同时还应该保证信息的真实性与准确性。在对风险进行控制时，也应该注重信息传递渠道的畅通，从而能够把控制失效或者风险转移等信息传递给企业的管理部门和决策部门，以便他们能够迅速及时做出反映。
3.5加强企业的内部监督
内部监督作为企业内控管理中极为重要的组成部分，是促进内控制度有效实施的重要基础和保证。在防范财务风险的过程中，企业应该通过内部审计、财务监察以及其他的内部监督的方式对整个控制活动的过程进行监督，适时地对控制流程进行调整。在遇到重大问题时及时启动应急预案等等，并且要对其实施的效果进行合理的评价。
4.结语
综上所述，企业要加强对风险的防范，增强自身的竞争力和抗风险能力，就应该加强内控管理，只有如此，才能够防范企业的财务风险，增强企业的竞争力，为企业更好发展提供保证。
参考文献
（一）在内部环境方面
从施工企业管理现状反映，部分施工企业的在组织架构方面存在治理结构形同虚设，董事长、总经理权利过大，凌架于制度之上，内部机构设置不科学合理，岗位职责不清晰，三重一大事项未实行集体决策等问题，可能导致企业运行效率低下，生产经营失败难以实现发展战略的风险；在人力资源管理方面，岗位设置不清晰，职责不清晰，缺乏有效的竞争激励机制；在社会责任方面，安全管理不到位、产品质量管理存在隐患等；内部控制环境尚需疏导。
（二）在风险评估方面
风险评估主要包括风险目标的设定、风险识别、风险分析、风险应对。从施工企业风险管理现状分析，存在风险目标设定不清晰，分析和管理风险的机制不健全，人员职责不清晰，未能全面地对企业面临的内部和外部风险进行准确识别，采取恰当的风险应对措施，给企业带来了巨大的损失，全面风险管理并未得到真正的实施。从目前钢铁项目管理情况反映，大部分钢铁项目处于停建、缓建状态，存在很大的结算款回收风险，甚至给施工企业造成巨大损失。分析其原因，固然有工程履约管理不到位的原因，但最主要是施工企业在进行投标时，对钢铁行业的整体风险评估不到位，对产能过剩、行业亏损风险评估不准确而承接订单所致，导致了施工中由于业主主业亏损，不能按合同支付工程款，办理结算，存在很大的结算回款收风险，甚至形成巨大损失。
（三）在控制活动方面
施工企业内控管理制度建立比较规范、完整，但从制度的执行上反映，执行力度不强，检查与制度规范形同虚设。如，在全面预算管理方面，全面预算的管理制度规范、完整，但部分施工企业全面预算的编制、审批、执行等方面并未体现全员参与，而是由财务系统办理完预算管理的全部业务，预算管理流于形式；在工程结算管理、工程款回收清欠管理、项目合同管理、工程项目控制管理方面，不按合同约定、行业规范、企业管理制度实施管理，管理职责不清晰，奖惩不到位，欠缺有关的硬性指标检查监督机制；在信息沟通方面不畅，没有构建完善风险预警机制无法形成信息系统的有效支持等。
（四）在内部监督方面
内部监督是企业对内部控制建立与实施进行监督检查，并对内部控制的有效性进行评价。风险导向审计是在账项基础审计和制度基础审计上发展起来的一种审计模式，这种模式是建立在审计人员在对被审单位的内部控制充分了解和评价的基础上，结合风险和内控审计，是一种先进的审计模式。但是，这种先进的审计模式在施工企业内控审计中并未真正实施，内部监督还停留在帐项审计、制度审计等方面，不能全方位的对企业存在的风险因素、内部控制的有效性进行有效监督。
二、施工企业风险管理与内部控制管理科学策略
实践管理中我们应完善施工企业内部控制管理，通过分析企业整体面临风险构建完善的内部控制体系，践行科学的管理策略。目前施工企业面临的主要风险有市场风险、低价中标成本管控风险、工程索赔风险，结算回款风险、财务风险等，我们应当针对识别的不同风险的重要风险，采取不同的风险应对策略，消除和降低风险给企业带来的不利影响，为企业战略目标的实现提供合理保证。
（一）市场风险、低价中标风险与内部控制策略
首先，建立工程项目成本预测评估制度。目前施工行业竞争激烈，低价中标是必然结果，这样给企业的成本管控带来了巨大的挑战。因此，应建立工程项目成本预测评估制度，加强对投标阶段的成本预测和成本测算，科学合理地确定投标报价；做好成本要素分析、投标策划，根据不同类型的项目，采取不同的报价措施，避免因投标成本把控不真实而出现的废标、或中标后合同亏损，降低合同风险。第二，加强目标成本管控。项目中标后，根据施工图、合同、中标通知书及其他资料等编制项目的施工图预算控制金额，确定合理利润、项目目标成本。在对目标成本实施管理时，应明确项目的经营方式，建立项目目标成本责任管理，签订管理责任书，明确责、权、利。第三，强化实际成本管控。低价中标使得企业的盈利空间变小，甚至是微利。因此，必须加强成本管理，建立跨职能团队，运用价值分析法，将目标成本嵌入工程项目的分包成本、材料采购成本、施工组织设计优化、项目资金、项目费用、税收筹划等各个控制环节和控制流程中，控制风险；做好优化设计、技术管理、质量管理降低成本，搞好施工组织，保障项目成本控制的过程管理；加强项目材料管理；做好项目成本分析，对预算成本与实际成本比较分析，对存在的偏差，采取措施，消除差异，保证目标成本的实现。
（二）结算、回款风险与内部控制策略
从施工企业工程项目的结算期间分析，大多数工程项目竣工后，工程结算都不能在合同约定的时间内办理完工程结算，使得工程项目的效益不能及时锁定，工程款不能按期回收，施工企业存在很大的结算回款风险。分析原因，主要是由于存在的市场风险，导致合约的不公平，结算相关事项在合同中不能加以明确；项目履约管理存在问题，不能及时达到结算条件；由于业主自身资金或其他原因采取拖延战术不进行结算等。因此，施工企业应建立健全合同管理制度，严格合同评审，对工程项目的结算事宜进行明确；应建立有效的管理机制，确保按合同履约为结算创造有利条件；应建立工程款清欠管理制度，与清欠责任人签订责任书，奖惩兑现。
（三）工程索赔风险与内部控制策略
强化合同管理，规范的合同文本，施工合同中明确索赔方法、程序、时间等索赔相关事宜，保证索赔的合法性和充分性。建立合同评审制度，缔约过程中由相关部门或人员对合同进行评审，特别是法律事务人员，评审通过后，方能签订合同。强化工程的履约管理，建立相关的内控管理制度。固化收集施工过程中各种有利证据程序，总结相关控制流程，将有效证据的收集过程形成企业强制性的制度，特别是施工过程中的重要证据，做到全过程的有效管控。
（四）财务风险与内部控制管理策略
财务风险是其他风险的集中体现，施工企业主要资产是流动资产，而流动资产的主要构成是存货和应收账款，从施工企业财务报表中反映，存货及应收账款占总资产比重过大，资产流动慢，资产负债率高。因此，施工企业应当增强其流动资产的流动性减少资金占用，资金管理中加强各业务部门联动，消除各个经营环节可能存在的影响工程款回收的因素；；在合同履约环节重视履约管理，严格执行合同条款，保证合同工期和质量，及时办理各项工程变更事项，取得书面确认资料，按时报送工程进度资料，按行业规范归集工程资料；在工程竣工环节根据合同约定，按时提交竣工资料，跟踪竣工结算事项，落实专人负责，采取有效的手段，催促业主及时办理结算，并加大此项工作的考核力度；在应收账款管理环节应建立工程款清欠管理制度，加大清欠力度，创新工作方式，做到有理有节，充分利用合同条款，创造收款条件，必要时可诉诸法律。
（五）建立相适应的内部控制体系
从施工企业内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通与内部监督五个方面，对企业的生产经营、市场营销、财务管理等方面所面临的内外部风险进行评估，以风险管理为导向，确立企业管控重点、关键业务环节，在总结已知风险管理的基础上，健全企业内部控制制度,建立常规的企业管理手段，规范企业层面和业务层面管理。
（六）强化内部监督
内部审计是内部控制的组成部分，内审部门应当评价企业风险及内控管理，对风险及内控管理中存在的缺陷，提出改进意见，提升企业的管理水平，实现审计的增值服务。因此，应当引入风险导向审计，改变传统审计模式，提高内审人员的执业水平；将审计重心向风险评估转移，在审计过程中，以分析和评估被审计单位的重要风险为导向，根据风险评估结果来确定审计范围和重点，根据审计重点分配审计资源，以有限的资源，确保对重大风险的审计效果和效率，有针对性地实施审计程序，对存在问题及疏漏，提出审计意见和建议，促进企业合理制定风险管理战略，管理、控制和防范风险。
三、总结
关键词：邮储银行；改革
中图分类号：F830 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01
张掖市邮政银行于2007年3月20日成功组建以来，进行了一系列改革并取得了明显成效，但问题也随之凸显，本文通过对张掖市邮储银行分支机构股份制改革情况进行调查，从而探寻其改革过程中存在的问题，并提出对策建议。
一、深化改革的具体措施
（一）机构和人员改革
邮储银行自挂牌后，辖内各行分支机构先后启动了机构改革，按照商业银行业务经营模式，邮储银行设立了信贷业务部、风险管理部和内审部等相关银行专业业务部门。目前，邮储银行张掖市分行内设8个一级部门，下设4个一类县支行，4个一类城区支行，全市共有营业网点24个（加邮政网点），其中甘州区10个；布放ATM及存取款一体机16台，其中甘州区11台，电子汇兑联网网点29个，网点分布于甘州区东、西、南、北、中各方位及各县。现有员工140人，其中合同工91人，劳务工49人。
（二）风险管理改革
邮储银行张掖市分行从推进内控体系建设入手，加强分支机构内控制度建设，基本实现了内控管理制度对业务的全覆盖，基本建立起以内控委员会为核心，管理层、内控委员会、业务主管部门、内控管理监督部门等各部门分工协作、相互制约的组织架构。在风险管理方面，各行均建立了业务部门、审批部门和风险管理部门的“三道防线”联防机制，加强对风险的防范和管理，同时，邮储银行开展了大量的关于风险管理的业务技能培训，不断健全和完善风险管理体系，以适应各种新型金融业务的需求。
（三）经营发展改革
目前邮储银行经营发展方向主要定位于服务中小企业、服务城乡、服务社区，支持“三农”。邮政银行自改革以来，为下岗失业人员、返乡农民工、残疾人、妇女、高校毕业生等群体创业就业提供金融帮助。按照市委、市政府提出的“劳动者自主择业、市场调节就业、政府促进就业”的要求，加大了再就业人员支持力度，有效满足了创业和就业人员的融资需求。
（四）薪酬改革
近年来，邮储银行辖内各行分支机构纷纷打破原有的论资排辈、按等定薪的薪酬体系，采用由基本薪酬、绩效薪酬、福利性收入等构成的薪酬结构体系，推进全员合同制，加强绩效考核，逐步建立起按需设岗、以岗定薪、业绩挂钩的薪酬制度。强化考核机制，实行按劳取酬、多劳多得的绩效考核制度，较好地调动了各层级员工的工作积极性。
二、邮政银行改革后存在的主要问题
（一）邮银分离不彻底导致管理体制不顺畅
目前，在业务归属上，张掖市邮储银行一类支行隶属由邮储银行管理，二类支行和网点隶属邮政局管理，使用的仍然是邮储银行的牌子，用于吸收存款。首先，在人员管理体制不顺畅，目前，张掖邮储银行二类支行的负责人人事管理权在邮储银行，而其他工作人员管理权在邮政公司，导致管理体制不健全，管理方向不统一，管理结构较混乱，使得管理目标和经营决策难以落实到位；其次，邮储银行和邮政公司业务上有太多交叉点，缺乏统一明确的具体规章管理制度，导致业务经营存在较多问题。
（二）内控机制不健全导致经营风险难以控制
一是由于邮储银行为了适应市场需求，新增了许多业务，但这些新增业务没有形成制度，导致邮储银行现有的内控制度难以适应现代金融改革和发展的要求。二是在制度执行与建设方面风险管控水平较弱，虽然取得了不少进步，但邮储银行基层网点在风险管理制度建设水平和风险识别、计量、监测、控制能力等方面，与商业银行相比还存在较大的差距，也跟不上业务快速发展的步伐。
（三）服务质量较低制约了业务拓展
邮储银行发展距其他商业银行差距还较大，基础设施不到位和人员素质较低导致服务质量较低，从而严重制约了邮储银行业务拓展。一是基础设施不到位，网点数量较少，规模较小，如张掖全市一类支行只有4个，W点只有24个，导致业务发展较为缓慢；二是邮储银行员工相对于其他商业银行整体素质较低，缺乏其他商业银行专门的银行从业经验，尤其是银行相关专业业务和风险管理等方面的人才更是匮乏，导致邮储银行较多业务难以开展，服务质量难以提高，服务能力难以多样化，从而使得邮储银行市场份额难以拓宽。
三、对策及建议
（一）完善管理体制，改革管理模式
目前，邮储银行管理体制存在缺陷，管理模式为“双线管理”模式，具有较大问题，所以要完善管理体制，改革管理模式。一是要明确管理方向，将邮储银行和邮政公司管理权进行划分，实现邮储银行对银行从业人员的全面垂直管理；二是明确经营业务，出台相关规章制度，明确邮储银行和邮政公司职责权限、经营业务和利益分配，从而实现业务模式的清晰化；三是按照商业银行管理规章制度，建立一套完善的邮储银行管理制度体系，从而提升自身的业务经营管理水平，使得邮储银行向商业银行更加规范的转换。
（二）建立完善的风险控制体系，提升基层行风险管理水平
邮储银行应该按照商业银行风险管理制度和体系，建立一套完备的风险防控体系，其中内控是关键，要建立一套完善的内控制度，增强内控意识，同时，要结合邮储银行自身的经营特点，建立一套适合邮储银行自身业务发展要求的风险内控管理体制，从而减少风险的发生，提升基本行风险管理水平。
（三）加强人才培养机制，提升员工综合素质
邮储银行从业人员大多只具备邮政公司从业经验，缺乏银行专门的工作经验，所以要加强人才培养机制，提升员工综合素质。一是要按照商业银行业务要求，加强银行专业技能专业化培训，充分挖掘员工的潜能，增强员工的专业化技能；二是要建立有效的奖惩激励制度，吸引和留住更多的银行专业人才，从而提升员工的整体综合素质，从而推动邮储银行业务朝更好的方向发展。
参考文献：
[1]徐朝科.我国邮政储蓄改革研究[J].四川大学，2007，（5）.
[2]刘姝姝.基层邮储银行改革发展中存在的问题及建议[J].重庆与世界：学术版，2014，（5）.
关键词：事企分开 内部控制 岗位职责 信息化建设
党的十七届二中全会通过了《关于深化行政管理体制改革的意见》，明确将政事分开、事企分开和管办分离作为事业单位改革三大原则，这十二个字有两个意思：第一层意思是带着事业单位帽子的经营性的事业单位要转企，分离出去，与公益性的事业单位要分开；第二层意思是公益性事业单位所办的企业和主办者――事业单位，要在人员、财务、机构、资产上实行“四分开”，与事业单位建立以产权关系为纽带的经济关系。笔者所在单位为公益性事业单位，在去年下半年已全部完成事企分离工作。2012年11月29日，财政部以财会〔2012〕21号 印发《行政事业单位内部控制规范（试行）》。该《规范》分总则、风险评估和控制方法、单位层面内部控制、业务层面内部控制、评价与监督、附则6章65条，自2014年1月1日起施行。该项规范的印发意味着在行政事业单位建设有效的内控制度势在必行，尤其笔者经历了事业单位事企分离的过程，认为对于分离后的事业单位来说，建立一套行之有效的内控制度显得更加的重要。下面就事企分开后，事业单位如何做好内控管理谈几点认识。
一、加强和树立内控和风险防范意识，结合本单位的特点和实际情况展开内控管理的工作
内部控制制度是一种先进的单位内部管理制度，是单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。内控贯穿于管理的各个环节，能够促进各个职能部门间的分工合作，明晰各部门的职责权限，从而保障内部各部门与单位之间的相互协调与制约。事业单位实施内部控制，可以合理保证单位经济活动合法合规、财政资金安全和使用有效、财务信息真实完整、有效防范舞弊和预防腐败、提高公共服务和公共资源使用的效率和效果。
事业单位展开内控工作时，应强调风险防范意识。事业单位从原有的事企统一管理中分离、进行内控制度建设时，应该重新对各个风险控制点进行梳理，对单位活动面临的各种不确定因素进行风险识别和评估，对风险发生的可能性和影响程度进行综合评价，为制定应对策略和解决方案提供依据。
此外，企业内控和事业单位内控在目标、原则、控制方法上有很大的相似性，但这并不代表着事业单位可以完全将企业的内控制度拿来套用。事企尚未分离前，内控制度是从整个集团出发，做出适合集团经济业务的管理结构、政策、程序和措施，事企分离后，事业单位的资金活动是按照财政预算资金使用的要求严格使用，运用国有资产做好公共服务工作，这一性质决定了事业单位必须有一套适合自己的、实用性和操作性较高的内控制度，简单的拿来主义只会使其流于表面和形式，最终成为纸上谈兵。
二、建立健全岗位责任制，明确各部门岗位职责及分工
事企分开后，新的组织架构应运而生，领导班子及部门进行重大调整，部门和关键岗位的职责分工应根据新的形势及时予以具体化、明细化，绘制各岗位负责业务的流程图。职责分工应遵循不相容岗位相互分离的原则，合理设置内部控制关键岗位，明确划分职责权限，实施相应的分离措施，形成相互制约、相互监督的工作机制。例如授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、会计记录与财产保管、业务经办与稽核检查等，其核心也就是“内部牵制”。
在授权审批制度方面，常规授权应根据职责分工等内部制度进行日常流程的流转。法人主体的变更、部门的调整需要事业单位及时做好新的流程设计和流程环节，注意时点上的衔接，明确分割部门间的权限，从而规范内部流程。各人员应在规定的授权批准的范围内行使职权、承担责任。对于重大的业务和事项，应实行集体决策审批或者联签制度，严格杜绝一支笔。
三、加强实物资产控制，防止国有资产的流失
事企分开前，资产的所属、所用没有严格的区分。产权主体和责任主体均不清晰。有些单位价值较大的固定资产、耗材等，只是在账面上有明确的所属，在保管、使用等方面往往是混在一起、不予分离；价值较小的耗材或办公用品，也往往出现一家采购多家使用的情况。事企分开后，必须明确各类资产的所有权，根据账面资产进行彻底、全面的盘点，对借用和出借在外的资产清查，对于所有权归企业的资产，事业单位在事企分离后因工作需要仍需继续使用的，应按照相关制度签订租用合同，建立租借关系；对于归国家统一所有、由事业单位占有使用的国有资产，应及时与企业分离，若有需要，应按规定经上级主管部门或财政部门审批后，与企业订立出租出借合同，租金收入作为八项收入上缴财政。
此外，在理顺所有权后，加强资产的后续管理。严格遵照财政部关于印发“行政事业单位国有资产管理信息系统管理规程”的通知，运用信息平台规范资产的管理流程，对国有资产实现动态管理。资产管理制度方面应包含资产购置、验收入库、保管、出库、保养、维修、处置等一系列资产活动。对资产限制接近，专人负责保管，及时做好登帐工作和国有资产建档工作，使用部门进行登记备案，若发生各部门间资产调拨，应填制调拨单，由部门领导、经办人、使用人签字确认。以财务为主的职能部门做好国有资产的监督工作，在保证购置的手续齐全和完整真实的原始单据方可付款，组织定期的资产盘点，做好监督检查工作。
四、单位应当加强合同管理，建立健全合同内部管理制度
加强对合同订立的管理，完善内部合同的审批制度，根据新的机构设置和权责分配规范请示与合同的审批流程。详细登记合同的订立、履行和变更情况，对已过时的合同模板进行调整，做到有迹可循，与单位经济活动相关的合同应当同时提交财务部门作为账务处理的依据。在合同制定过程中，应明确法律主体。重新审查已签订合同的权利义务主体，因事企分开已发生变化的，应剥离业务，重新签订。对未及时变更的经济合同，财务部门应在付款之前向单位负责人报告。事企分开必将经历一个藕断丝连的过程，在完全分离之前，资金的投入、劳务的输出等经济活动都应有相应人员继续跟踪，如实反映运行情况，纳入事业单位监管范围之内，确保财政资金的流出合法合规。
五、加强单位证件、印章的管理
单位应妥善保管相关章证，根据职责权限进行归口管理，事业单位三证一章及合同章可指定由办公室保管，财务专用章、法人代表章应按照岗位制衡原则由财务部门指定两人分别保管。事企分离时做好印章的交接工作，签署移交证明，若需变更，应在变更后及时下发启用通知，注明日期、单位等信息。上述章证应由专人保管，建立使用规范，部门对需盖章的文件合同等必须予以审查并经上级领导授权后方可使用，使用、外借、归还均由保管人登记，做好文字记录，杜绝章证的滥用、私用。
六、事业单位应当积极推进信息化建设，将经济活动及内部控制的流程和措施嵌入单位信息系统中，减少人为操纵
在信息技术的内控方面，应着重强调风险控制点。信息网络的后台维护人员应持有相应的专业技术证书，并在品德、能力等方面均已通过考核。应当健全信息系统内部管理规范和岗位管理制度，维护工作应根据职责分工设置权限，落实信息系统岗位责任制和领导负责制，科学设置经办、审核、审批和系统管理等岗位，合理安排岗位人员，杜绝由一人同时掌控所有权限，以达到相互制约、相互监督的效果。
事企分开前，整个集团内部已推行了信息建设，分开后，若事业单位继续保留原有信息系统，应明确信息系统的归口管理，事业单位应由专门技术人员或部门对原有信息系统中的模块进行有效分割，将属于事业单位的业务完全分离，并重新设定工作人员及使用人员权限，尤其涉及财务、预算、合同等敏感信息应严格界定，高度重视信息安全与保密。若分开后，事业单位暂无或重新选择新的信息系统，应将原集团内部归属于事业单位的信息有效对接至新系统、做好数据转换工作或保留纸质文档，将信息系统中的电子信息彻底清除。此外，对信息数据应定时做好备份，以防丢失。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社 2013-4
[2]财政部.关于印发《行政事业单位国有资产管理信息系统管理规程》的通知[J].财办【2013】52号
关键词：建筑服务企业 内部控制 措施
服务业是当今世界经济的第一支柱产业，建筑服务业又是国际工业服务最重要的两大支柱之一。因此，建筑服务业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。从其产业链纵向延伸方向来看，它涵盖了建筑规划、前期咨询、建筑设计、工程项目管理（代建、监理）、施工建设、运营、物业管理、工程后评价等建筑产业链的所有环节。正是由于建筑服务企业经营项目涵盖广泛，所以内部控制建设在其经营过程中也愈显重要。
一、加强建筑服务企业内部控制的必要性
（一）规范企业管理行为，提升企业执行力
建筑服务企业具有完善的内部控制体系可以使整个管理运营系统统一起来，各环节的管理相互监督、相互制约。经营过程中一旦存在问题，就可以在各管理环节信息交互过程中第一时间反映出来，并被及时予以纠正。从而通过内部控制系统产生的监督制约机制，提升了各环节的执行力，规范了管理行为。
（二）适应市场环境，增强风险防范能力
完善的内部控制可以使建筑服务企业的管理工作由粗犷型向精细型转变。对于快速发展的市场经济环境而言，粗犷的传统经营模式已经无法适应现今的建筑服务行业发展需求。不过，可以有效控制成本规模，高效推进施工进程的精细化模式越来越受到企业的重视，而内部控制正是精细化管理的基础。
企业在经营过程中必然会面临来自内部及外部的多种风险，而内部控制通过风险识别和风险评估两大体系可以有效的帮助企业预防规避经营过程中所面临的多种风险，并可以帮助企业修复强化经营过程中的薄弱环节，完善企业的经营管理体系。
建筑服务企业在经营过程中面临的最大问题就是回款困难。而通过内部控制可以有效的对客户资源及结构进行管理，及时对问题客户进行梳理制定对策，从而强化信用管理环节的有效性与及时性，增强了企业经营风险的管控能力。
（三）创造经济效益，提升企业核心竞争力
有效的内部控制可以保证企业的各个经营管理环节协调统一，帮助企业以更低的成本消耗完成预期的经营目标，从而为企业创造更高的利润空间。同时，完善的内部控制还可以通过制约与激励的双重手段，提升各部门的协同意识以及员工的工作积极性，从而提升整个企业的工作与执行效率，使企业可以在复杂的经济环境中具有更强的市场竞争力。
二、加强建筑服务企业内部控制的措施
（一）完善内部控制体系，健全内部管理制度
为了能够保障建筑服务企业内部控制管理工作的顺利开展，建筑服务企业自身应该积极的建立起一套组织结构完善、管理制度健全的内部控制体系，为企业打造一个良好的内控管理执行平台。
首先，企业的高层管理者必须要对内部控制给予足够的重视，要提高自身的内控管理意识。同时，结合企业实际情况，根据管理人员的具体分工，由上层管理者组建内控管理执行委员会等管理组织机构，以加强内部控制在企业整体管理环节中的重要性。
其次，由于内部控制涉及到企业的各个管理环节，所以企业应该强化内控管理执行的全员参与意识。根据各个岗位的具体职能，明确划分各部门员工所应承担的内控管理职能。同时在各管理环节设置相关责任人并建立问责机制，以保证管理环节自身的有效执行和不同环节间的监督制约。
最后，鉴于建筑服务行业自身的特殊性，企业还应着重加强资金管理、合同管理以及客户信用管理相关的各个内控环节。资金的管控在企业内控管理中尤为重要，所以企业应制定严谨的资金收支审批流程，建立完善的资金管理制度。同时，建筑服务企业还应加强对项目合同及客户信用的管理。企业应该有一套流程明晰、执行严谨的评估预警程序，并以维护企业核心利益为目的制定完善的客户评估管理策略。
（二）增强风险管理意识，完善风险防范措施。
企业风险的管控与防范是内部控制的关键环节。随着企业的不断发展，业务规模的不断扩大，企业所面临的风险也变得多样化、复杂化。因此，为了更有效的防范风险，建筑服务企业应该将风险管控落实到内部控制工作中的各个环节。建筑服务企业防范风险的主要措施包括，设立专门的风险管控部门，聘请或组建专业的风险管理团队，建立风险识别及风险评估系统，对可能发生的风险进行分类、评估，以做到针对关键环节风险的事前防范。
（三）完善信用管理，增强回款保障
建筑服务企业回款难主要涉及两方面的因素，一是客观因素，二是主观因素。客观因素主要表现在市场竞争激烈，管理混乱，违规操作，定额压级，合同压价，垫资施工等。主观因素主要表现为，清欠效率低，机构不健全，责任不明确，方法不得当，机制不灵活，法律知识欠缺等。。
1、从源头严把合同评审签订关。
首先，在签订合同时，企业要本着严肃负责的态度将合同条款细化，详细约定好合同中的每一个细节。严格按照相关规范及要求认真评审合同，确认项目是否合规，资金是否到位，甲方资信是否可靠等。其次，要明确付款的具体时间。合同上必须明确付款的日期及时限，避免合同上只是泛泛地注明付款方式及付款条件，而没有明确标注合同款项付清时限的情况，这样在企业清欠时会造成无据可依的状况。最后是要明确交工状态。甲方需将工作做到何种程度才是交工状态要在合同中描述清楚，以免造成责任划分不清的情况发生。
2、强化回款管理，实行责任人制度
企业一定要具体设置负责回款工作的部门及人员。企业必要明确规定负责回款清欠人员的责任及义务，从制度上加以管控，建立薪资与回款清欠额度挂钩的薪酬制度。负责回款清欠的人员要有道德，懂财务，善交际，能吃苦。。。同时，企业要做到该部门人员的“权、责、利”相结合，业绩评价，绩效挂钩，对于业绩突出的工作人员要给予相应奖励。
3、增强法律意识，机制灵活方法得当
对于建筑服务企业而言，回款清欠是一个难啃的骨头，企业不能一味的退让，必须要坚持一定的原则和前提。同时，运用法律的手段解决回款问题是企业必须掌握的技能。在当今发达的市场经济环境下，企业要破除不愿意打官司的落后观念。双方不能通过协商解决的问题，可以通过民事诉讼或仲裁手段来解决。为了能够顺利的运用法律手段解决问题，企业必须要提前收集足够的相关凭证，并且要在法律有效期内（一般为两年）取得对方的认证。避免时间一再拖延而造成坏账的状况发生。
三、结束语
建筑服务企业开展业务所具有的特殊性，决定了其对内部控制管理的需求程度。我国目前的建筑服务行业整体管理水平并不高，与国际上实行的现代化管理体系相比仍存在差距。因此，我国建筑服务企业只有结合实际，建立合理有效的内部控制管理体系，强化企业的管理实力，提高风险防范意识，才能适应未来市场对企业发展的要求。
参考文献：
[1]皮胜东.建筑施工企业财务风险研究[J].企业家天地.2013，（07）
2014年我国进出口总值达26．43万亿元人民币，外贸相关产业已是我国国民经济发展的重点产业，但是外贸企业面临着复杂的国际竞争环境，受人民币升值、出口退税率变动、国际贸易摩擦加剧、国际市场萎缩等更多因素影响，相对于内销企业有着更多的不确定性，存在更多风险。
一、外贸企业内部控制目前存在主要问题
1．业务涉及流程长，风险防控难度大
外贸业务的特点体现在业务环节多、流程长、程序繁杂等特点，风险防控难度大。；第二，签订交易合同；第三，组织国内生产、验货收购、仓储运输、出口商检、报关最后到收汇核销，退税申报等。外贸企业在所处理的市场风险及法律风险与内销企业一致外，外加需面对汇率风险、国际政治经济及出口退税风险。
2．内控制度建设落后，内部控制失效
首先是企业对内控制度建设的重视程度不够，造成外贸企业未建立起完整的内控管理制度，有的虽然设定零散的内控管理办法，但并未形成一个有效的内部控制管理系统。其次，部分企业虽然制定了较全面的内控管理制度，但领导不重视，全员执行不到位，导致内控制度未能产生其本应发挥的作用。最后，大部分企业主要基于人力及运营成本上考虑，未能设定完整的专职岗位和职能结构，造成严重的组织结构控制缺位现象，内部控制的作用更是无从谈起。
3．缺少与业务流程相匹配的控制措施
。然而，我国的外贸公司却未形成与该流程相对应的内部控制制度，因此实际上未对这些流程进行科学及有效的控制，造成了交易无法顺利进行，预期的经营目标无法达到，给公司带来了大额的损失。
4．未有效落实内部审计监督流程
目前，大部分外贸企业设立内部审计机构已成常态，但内部审计往往更加注重事后审计，事后审计只是将产生问题进行评审，得出审计报告而已，而非在问题产生前进行有效判断，未做到事前发现，及时处理。
二、针对外贸业务特点，把握重点风险控制
外贸企业建立健全有效的内部控制制度，首先要识别外贸企业面临的主要风险，并结合自身业务发展特点，确定主要的风险控制点。。二是经营风险，例如人才流失风险、产品合同违约风险和质量风险等。三是经济风险，涵盖国际贸易竞争加剧导致国际贸易摩擦增多，国际经济疲软导致市场需求萎缩等。四是政策风险，譬如国家对关税、出口退税政策调整等宏观政策变化，人民币汇率变化。
1．加强交易对象的调查和管理
交易对象是对外贸易的主体，与外贸风险最直接相关，是外贸风险控制的首要环节。建立客户信用分级管理制度就是全面防范交易对象风险的重要方式，通过全面调查客户资信，搜集资料，完善业务档案和资信档案，并根据客户规模大小、合作时间长短、归属国家情况等资信内容采取相对应的收汇和贸易方式来控制风险。。（1）从交易对象的内在要素考察，包括是否有交易的主体资格，资产规模与销售收入规模是否相匹配，企业的经济运行质量和状况是否优良，企业的技术、人力成本、经营者能力等是否有竞争优势，历史交易纪录、企业信用等级是否符合等。（2）从交易对象的外在要素考察，包括交易对象所在国别地区的信用等级，对交易有影响的国际经济形势，交易所在国法制化进展程度、对国际惯例的认可度等。（3）从交易标的物的本质要素考察，包括交易标的物的供需矛盾，交易标的物在行业中的竞争力表现，交易标的物技术水平、资源垄断程度等。对每个交易对象继续全面评价，形成与对象相吻合的营销策略，这样就能有效消除对交易对象的盲目性，从而进一步降低交易对象的风险。
2．建立合同评审制度
合同评审制度的建立及完善有利于业务的开展和对合同的管理。在签订贸易合同之前，先对我方履约能力评审，通过对合同标的物的数量、价格、质量及交货方式、交货时间等各项条款是否为我方能力范围以内，不能因我方违约而被对方索赔。通过对合同成本与效益的预算、对费用列支项目及佣金的测算，确定合同的经济效益。通过对客户的资信调查核实合同条款是否对我方权利已有充分的保障，我方是否已采取必要的措施应对可能产生的风险。
3．强化业务过程控制
对业务过程实施有效控制是决定内部控制能否顺利进行的重要因素，是防范风险的重要内容。由于外贸业务流程所涉及的环节复杂、持续时间较长、风险较大等特点，因此应当加强进出口公司的业务流程控制，防止业务人员包办业务全过程的现象，使业务更具有科学性。业务过程控制包括实物和单证控制两方面。（1）实物控制包括生产过程监督控制、工厂交货验收管控和外贸交货出运控制和后期监控。在生产过程中应保证货物的质量，安排质检监督员对生产过程进行有效监督。在工厂交货验收时，对所交货物数量和质量验收、包装状况等依据收购合同进行逐一交验。对国内运输、仓储、报关、航运等过程实施有效控制。。（2）对外贸交易的单证控制，基于出货本质上为物权凭证的交付，所以对单证的审查是出口风险控制的重要环节。。信用证业务要注重审证和审单工作，做到单单相符、单证一致，并对重要单证的传递实行签收制度。
4．加强资金业务控制
资金业务是外贸交易的货币化体现，资金控制的重点内容包括远期外汇买卖控制、结售汇控制、担保和保函控制、预付款控制、采购付款控制、应收货款控制等。每项控制都应有相应的制度，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保不相容岗位相互分离和制约的制度规范化操作，使资金运筹和流动处在受控状态，有效防范资金风险。
5．汇率风险管理
从2005年我国启动汇改到2013年，人民币大幅地升值，而2013年至今人民币在震荡中贬值，汇率变动风险已是外贸企业需面对的主要风险之一。所以外贸企业必须采取有效的途径来防范汇率风险。企业可以尽可能采用人民币结算规避汇率变动带来的风险。企业可以根据汇率变动，通过提前或推迟结汇方式实现最大的汇率收益。企业还可以选择合适的外汇金融工具，规避外汇风险的同时获得最大收益。
6．出口退税管理
随着出口退税政策和制度的不断变化，只有不断完善内控流程，加强风险控制，提高自身的风险防范能力，确保退税款能够及时回收，促进外贸企业健康有序发展。外贸企业应对增值税发票、出口报关单等加强管理，确保所有退税单证的合法、有效，并按退税要求做好相关验证申报工作，确保及时完整退税。同时，应主动规避退税敏感的商品和地区，以防范退税风险。
三、建立系统性的内控体系，全面防范风险
1．优化外贸企业内部控制环境
内部环境是内部控制存在和发展的空间，是内部控制赖以生存的土壤，控制环境的好坏直接决定着其他控制要素能否发挥作用，是实施内部控制的基础。优化外贸企业内部环境应从治理结构、人力资源政策、企业文化和内部审计监督等方面着手。（1）建立合理的治理结构。外贸企业按自身发展特点，设置必要的职能部门，合理的分配权责，建立规范高效的公司治理结构。（2）建设企业文化，提高员工凝聚力。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，它能增强员工的归属，能规范员工行为，能降低管理成本，增强执行内控制度的自觉性。（3）做好人力资源管理。企业内部控制实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的组织与精干的人才。有效的人力资源管理，能够提升员工素质，提高员工执行力，推动内控制度的有效施行。
2．加强信息系统建设，保证信息有效沟通
内部控制相关信息的收集、处理和传递程序通畅，确保信息及时沟通，是内部控制有效运行的重要保证。外贸企业应加快内控机制信息化建设步伐，通过信息化建设使得业务信息能够及时、准确、完整地进行传递，降低企业信息沟通成本，有效防止错误和舞弊行为的发生。例如外贸企业可以建立ERP系统，将业务流程中包含合同签订、审批、执行，交易标的物的采购、仓储、运输，货款的支付、收款、退税，以及经营成果等财务信息均在ERP中反映，让企业各个业务部门、决策部门及企业相关信息使用者都能及时有效地获得企业信息反馈，从而加强对公司业务的管理，提高抵御风险的能力。
3．完善风险管理体系，做好风险控制
建立高效的风险管理体系是应对和控制风险的必要基础，风险管理体系主要由风险管理决策机构、风险管理部门、相关业务部门组成。由精通财务、外贸业务和涉外法律法规的企业经营决策人员或外聘专家组成决策机构，主要职责制定批准企业风险管理策略等重大风险事项。风险管理部门由企业风险相关监管部门组成，对外贸业务全过程进行监管。企业的业务部门是企业风险管理组织体系的重要组成部分，在业务过程中按企业制定的风险管理制度执行，有效地防范控制企业的风险。在建立风险管理体系时要按照分级授权审批、不相容岗位相分离等原则完善风险管理体系。做好风险控制涵盖风险评估、风险预警和风险应对三个方面。风险重在有效防范，而第一道警戒线是建立风险预警制度。通过对风险的及时发现、有效评估，积极应对、妥善处置，将不利化为有利，将危机转化为机遇，促使企业可持续发展。。
4．强化内部审计和监督
内审制度的完善是健全内部控制制度的重要内容，企业应该结合本单位的规模、生产经营特点等因素，建立相应的内审机构。内审机构应由高素质、高责任心的审计人员组成，是一个完全自主的独立部门，它应直接对企业管理当局负责。设置内部审计应做到对业务的事前监督、防范和制约，事中管理和控制。如此为之，内部审计的作用才得以发挥，内部监督才得以落实。
四、结束语
我国外贸企业所面临的内控制度建设问题是复杂，而有效解决这些问题，形成完善的内控管理体制任重道远。但企业现代化管理水平总是从无到有，从劣到优的过程。国内外贸企业应针对自身存在的内控制度建设问题，量身打造解决方案，方能有效防控来自各方的风险。
单位：福建省林业物资有限公司
参考文献：
［1］中华人民共和国财政部．企业内部控制规范［M］．北京：中国财政经济出版社，2010．
［2］陈国栋．外贸企业如何加强内部控制管理［J］．国际商务财会，2013，（8）
关键词：合规管理；企业管理体系；风险设计清单；内控管理
一、引言
从宏观角度来看，当前世界经济的发展正经历着快速的变化，在不断变化的过程中，企业为加强风险管控水平需适时优化内部管理体系，在融合管理体系与合规管理期间，管理人员应主动找出其内部生成的各项风险，在精准识别后设计出良好的应对策略，从而促进企业的整体发展。
二、合规管理的主要内容
其一，企业管理人员在开展合规管理时，其应严格遵循协调性原则、专业性原则、公正性原则、客观性原则与独立性原则等。由于合规管理为企业内部风险管理中的重要组成，在进行合规管理期间要加强企业内部的事前控制，在监管层面带有极强的功能属性，采用此管理方式也符合企业管理中的内生性要求。运用合规管理时要增强监督水准，监管目标要与项目完成的目标保持一致，且该项管理带有全覆盖属性，其内部的各项措施会应用到企业全过程的管理活动中。其二，在实行合规管理的过程中企业的经营活动需与其内部规则保持一致，此管理内容中的多种手段都要遵从于企业适用的法律法规，即管理措施需与目标连用。针对合规管理系统来说，其拥有独立的监督流程与工作内容，其无论在内容上还是形式上都要遵从于行业特定的法律法规。其三，合规管理中还存有不同形式的风险，该项风险主要针对的是管理或工作人员在执业过程中或经营管理中违反法律法规的行为，会给企业的声誉与财产带去极大损失。合规风险中的主要内容为管理风险、制度风险、流程风险、控制风险，其外在表现中的风险诱因多源自信用风险、操作风险。企业合规管理中的核心理念为合规创造价值、主动合规、全员合规及合规要从管理层做起。
三、合规管理进入企业管理体系的必要性
（一）确认管理体系与合规管理的关系
企业内部管理可带有多种方式，如审计、纪委监察、法律管理、内部控制、风险管理等，而合规管理也属其治理的重要方式。虽然企业管理中的各项内容带有不同侧重，但其仍然带有许多的共同点，即预防、处置管理制度中的多重风险。对于企业内部管理来说，合规管理属于底线管理，其依靠的主要方式为制度与流程，也就是说，在开展合规管理期间，其内部员工需严格遵守职业道德、内部规章、法律法规等。针对企业内部的风险管理来说，从本质上看是应对与预测相关风险，并将多项监督与制衡要求放置到业务管理流程与系统中。企业在进行法律管理期间，管理人员应将法律风险控制当作基本手段，实现企业管理效率为根本性目标，运用多项法律条款来保障企业的顺利运行，因而合规管理与企业管理系统的融合极有必要。
（二）增强企业管理的规划性
企业内部防控风险最为重要的系统属内控体系，其在管理上要耗费的时间较长，且规模极大，因而将合规管理加入其管理体系内可提升企业管理的规划性。企业管理体系在与合规管控相融合的过程中，若想真正发挥作用，需精准结合其内部的业务流程，二者在完成融合以后，企业不只有内控风险一项高风险业务，还在合规管理维度上存有风险，继而使风险管理成为其内部管理的重点内容，利用各项改进措施同时加强合规风险与内控风险的防控水准，因此，借助二者的高度融合有助于实现企业合规管理与风控内控的一体化。
（三）更好地掌握企业内部管理的重点
首先，在开展企业管理体系与合规管理融合的过程中，管理人员需确认此类融合的基本原则，其与风险防控相关的管理体系要变得更为高效、简洁、适用，完美融合推进与部署两项管理体系，在此原则的领导下，企业内部管理系统需借助与合规管理的融合，全面改进信息管理系统、文档、各项管理要素与制度的运用水平。其次，利用两种制度的高效融合还能及时删减、增补、合并各项管理系统中的各项内容，在制度层面确认全新的管理系统，借助其优化后的措施来发挥与保障其内部机制的主要作用。最后，两种不同类型的管理制度在有效融合后还能加快其内部信息系统的改造工作，具体来说，各项管理制度或法律法规中会涉及到诸多庞杂的字段，若采用人工输入或管理难以保证该系统的正常运行，而现代合规管理与管理体系中带有极强的信息化特征，可借助先进的互联网系统来完成系统的改造与建设。管理人员在运用互联网技术期间会全面梳理合规管理与内控制度中的各项措施与需求，将业务流程与信息文档巧妙融入在管理系统内，因而借用两类管理系统的融合可切实增强企业内部的管理效果。
四、企业管理开展合规管理时遇到的问题
通常来讲，企业内部的合规管理包含档案管理、项目管理、财务管理、合同管理与招投标管理等，在合规管理与管理体系开展融合时，企业会进行一定的内控测试、审计与巡查，在查询期间常会因融合问题而出现多种不合规现象，企业管理人员需借助该现象而看到本质，切实改进各项融合问题。
（一）管理意识
从管理意识上看，企业管理者可将不合规事件归为客观因素与主观因素，其在生产部分部件的过程中若其受自然灾害影响而出现不良现象，其为带有客观性质的不合规事件，企业在进行发展与管理期间只能尽量降低客观因素带去的影响；若执行者在开展某些项目建设时有意违规，则该行为会带有极强的主观要素，严重阻碍了企业的正常管理与发展。
（二）管理流程
针对企业内部的管理流程而言，不合规现象多出现在设计层面与执行层面，具体来说，部分不合规现象在于合规管理与管理体系在融合期间，其顶层设计并不合理，既与实际相脱节，又与当前的实际工作要求不符，借助不完善的制度与流程来影响各项措施执行的合理性。同时，在企业的执行层面也会出现违规现象，比如，在某工程项目建设中部分管理人员因缩减环节或赶工期在执行时规避某些程序，部分工程可能存有边建边补手续或未批先建的情况，针对合同的签署也存有滞后现象，严重影响工程项目的正常建设流程，因此，企业管理体系在与合规管理融合期间也存有管理流程问题。
（三）管理要素
依照管理要素而言，企业管理者主要将其分成无实施证据与有实施证据，一般来讲，在开展合规测试的过程中，管理人员需详细查看其是否带有执行痕迹、实施证据，若某项业务在开展期间其完成了企业内部的主体内容，未能留下痕迹或实施证据，则该行为也属不合规事件。比如，当前多数企业都制定了与合同管理相关的实施细则，在该细则中明确规定了台账登记的基本要求，若合同经办人在完成合同章的使用后没能立即登记，该行为也在不合规的范畴中。在探寻合规管理问题生成的原因时，企业管理人员发现其内部出现的各项问题，如内部管控制度不健全、对合规管理的原则较模糊、应对突发事件的能力较弱及缺少必要的监督制度等，因此，要加快管理体系与合规管理的融合速度，利用更为完善的管理理念来提升企业运行水准。
五、优化企业管理体系与合规管理相融合的有效措施
（一）合理加强内控管理
在开展内部控制的过程中，企业管理人员应科学梳理合规后生成的风险，并对其内部要素实行科学管控。具体来说，以石油化工企业为例，在完成合规管理与企业内部管理体系的融合后，管理者依据该企业发展的实际状况，对其业务风险与流程进行了针对性管控。针对合规后的风险来说，此类企业正面临多项合规风险，如员工健康安全、环境保护、信息安全、国际制裁、出口管制、反洗钱、产品的质量责任、企业的资产利用、反不正当竞争、反商业贿赂与反利益冲突等。管理人员要根据合规风险中的各项内容，科学梳理其可能生成的高风险业务，将其内部衍生的系统性风险、合规性风险一一罗列出来，如商业贿赂、环境污染、出口管制与国际制裁等风险，再通过适宜的讨论与研究，找出更具针对性的管控措施，在降低其各项风险的基础上提升企业的整体管理水准。此外，在详细分解与分析内部控制中的各项管理要素时，要精准掌握其内部的工作内容，对于管理要素的分解要足够细化，通过针对性的管理指标，提升内部控制风险的管理效果。一般来讲，在描述控制点时，要制定出详尽的控制措施与具体控制内容；而在分化风险描述期间则要全方位呈现企业遭遇到的风险、表现形式与风险生成的后果等；在对待内部控制目标的过程中，管理人员可架构出精准的管理目标，其目标要与该企业的实际发展状态相符；针对内控矩阵的业务流程来说，需在特定的系统内将业务流程的所有名称都呈现出来。在了解与掌握内控矩阵多项管理要素后，其合规风险的控制将更具针对性。
（二）设计风险清单
企业管理人员在确认其内部的各项合规风险以后，要将合规风险的主要内容录入企业管理系统中。一方面，在编撰合规风险清单的过程中，企业管理人员要将风险清单中的内容与其衍生出的关键要素相结合，即设置与合规风险清单有关的表格，其主要内容需涵盖合规中的控制点、主要的合规风险与合规后的控制目标描述等，在掌握多项管理要素后，该清单内容的编制将更为合理、科学。通常来讲，企业内控业务的主要流程多为内部控制，其主要内容还没有触发内控风险的监管与法律法规要求。由于合规风险的多数内容属外部风险，管理人员需罗列出其可能触发的合规风险，并指出与其对应的监管与法律法规要求，继而更好地完成合规管理工作。在设置合规风险清单的过程中，在其内部表格中需添加相应的合规义务[1]。另一方面，企业内控流程在与合规风险的融入期间，管理人员不必设置专门的合规业务流程，若当前内控流程难以覆盖多重风险管理，比如，部分企业的内控流程并不存在反垄断业务，可当作个案将其编撰到合规控制流程中，在将其当作内控流程的说明与补充后，丰富企业内控流程的各项内容。
（三）改进内控设计计划
其一，在改造内控设计计划前，管理人员应精准找出企业管理体系与合规管理相融合的核心内容，要详细比对企业管理体系中各项要素与合规风险清单中的各项内容，如业务流程、各项业务名称等。在进行研究与调查的过程中，要对可能出现的合规风险实行科学整理，并查出其对应的内控流程，利用适宜的手段来完成优化工作，可起到降低风险的作用。比如，在某供应链企业中，其内部管理人员在经过详细调查后，发现内部控制系统中存有合规风险，在经过管理系统与合规管理的融合后，给其管理体系带去了诸多风险，内部人员在发现了内部合规风险后，其找出了对应性的业务流程与内容，通过及时优化在降低了企业合规风险的同时，提升了内控管理制度的科学性。其二，通过对内部合规风险的了解，企业管理人员应开展必要的内控设计方案，比如，其可高效融合内控矩阵与合规风险清单的表格，将两项内容进行科学的整合与优化。具体来说，为保障合规风险的控制力度，管理者可在矩阵表格内设立与当前企业发展相适应的合规义务，即要求业务控制点需遵守有关的监管要求与法律法规内容；在描述控制目标的过程中要增加与之对应的合规目标表述；针对内控管理中的风险描述，工作人员需适当增添与合规风险有关且出现违规后果类的内容；且在内控管理中的控制点描述中详细阐述与合规风险对应的有效的合规管理措施。在完成多项内容的改造后，企业管理人员需高效融合两类管理系统中的文档内容，给此后的管理体系融合奠定更为坚实的基础。
（四）设置系统性评估
企业管理人员借助内部管理体系与合规管理的巧妙融合，还需进一步优化自身的内部控制体系，要适时开展管理体系管理内容的系统性评估，及时测试各项风险防控措施的有效性。针对评估与测试工作的主要内容，管理人员需保证该系统带有可操作性、有效性、及时性与完整性等，在要求上进一步弱化管理形态，注重二者融合的实质，继而使合规管理与管理体系的融合更具效果。与此同时，为全面增强系统性评估的准确性，企业管理人员还可利用与此风险机制相关的中介机构来共同完成测试与评估工作，依照评估意见或建议切实改进企业管理系统中的合规风险，使管理体系中的内容与风险管理要求相符，有效化解与防范企业可能存有的经营风险、重大合规风险等，利用多项积累性措施提升其整体发展水平，使其发展愈加稳定，因此，通过合规管理与内部管理体系的高效融合，使其内部治理体系得到持续性优化，切实改进治理能力，提升企业整体的管理水准。
（五）创新管理方式
企业管理体系在与合规管理融合的过程中，应不断创新自身思维与管理方式，部分管理人员在执行某项任务时因担心不合规而消极怠工，此行为不但不符合合规管理的根本性内容，也无助于管理效率的提升，因而若想同时实现“办事不违规”目标，企业领导层应与管理人员牵头，设置良性的头脑风暴，借助创新性思维解决工作中的多项实际问题，使管理工作的主要切入点变为分析问题、发现问题与解决问题，通过问题的解决来逐步优化内部管理系统。同时，企业管理人员还需精准地分析与探索出各项规章制度的隐含内容，在保证不触碰红线的基础上查找出业务革新的新途径，继而搭建起一道应急通道。在制定各项内部管理措施的过程中企业管理人员需详细分析经典案例，使管理制度中的各项内容更为健全，借助合规管理内容，找出其生产经营中的各项问题，设置多种科学的解决措施，避免生产经营活动中的违规现象[2]。此外，企业管理者要利用多重管控方式来加强制度的有效性，一般来讲，企业内部的管理体系应带有即时性、科学性、先进性，在强化工作人员工作积极性、主动性、创造性的同时还要为企业创造更多的经济效益、社会效益，因而需要严格管理内部流程与其整体的执行性。通过合规管理与管理体系的高度融合，企业内部的各项规章制度会更为完善，企业管理者需开展顶层设计，运用一定的手段加强规章制度的合理性、合法性，在结合实际并确认岗位职责的情况下，设置适宜的问责制度，适时优化合规管理系统，及时改良监督考核、确认控制方式及风险点识别等内容。
（六）强化监督审查机制
企业内部在融合管理体系与合规管理期间，可能出现不同程度的违规现象，引发该现象的主要原因为监督审查机制的不合理，由于监督的效果较差，在工作人员出现责任缺失时，其执行力也会出现不同程度的下降。在设置二者的融合流程时，企业内部需设置专门的监督管理部门，其内部人员应承担起监督审查职责，并将审查手段运用到每项审核节点中，其内部监督需覆盖企业管理的全过程，再配合巡查、审计、内控等方式优化自身监管机制。管理人员应定期对内部人员实行专业性考核，设立有效的奖惩制度与考评，确认利、责、权各项内容的实际范围，既抓好员工思想又保证其业务能力的提升，在源头解决各项问题，在找出准确的原因后，其措施的改进会更加带有针对性，并实行真处罚真批评。在改善问责制度的过程中，管理人员应依照当前优化后的管理系统，适时追责失职的有关人员，在追究当事人责任的同时，还要利用“一案双查”“一岗双责”等基本原则，追究业务部门与相关领导的责任，使之增强内部管理的规范性，为工作人员创建出极佳的工作氛围。同时，借助两种管理方式的融合，企业管理人员还需借助此类制度培养员工的使命感与思想认识。在创设合规管理期间，企业要利用多重宣传与培训来加强员工对自身的认同感，既要相信企业制度，又要利用该项制度来发展自己的目标，因而管理人员需在加强控制、规避风险的同时，将合规管理与企业文化相融合，加固其思想堤坝，提升其工作中的主动性、积极性与热情度，切实保障企业的快速发展。
六、总结
综上所述，在融合合规管理与企业内部管理体系的过程中，管理人员应直面其融合期间遇到的问题，找出此类问题出现的原因，通过多种科学方案创建出更多的优化措施，在解决各项合规风险的基础上，增强企业的经营管理水平，提升其社会效益与经济效益。
参考文献：
[1]田冠军,袁道平.“一带一路”和“互联网+”背景下境外投资企业税务合规管理[J].财会月刊,2020(21):91-96.
关键词：旅行社；采购；内部控制；管理
一、实施采购业务内部控制的作用与意义
旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。
二、采购业务的内控流程及管理要点
（一）采购业务流程设计
科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：
首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。
其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。
再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。
如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。
最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。
采购业务流程图见图1。
（二）采购业务内部控制的关键点
1. 采购业务内部互相监督
企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。
（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。
（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。
（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。
2. 付款结算流程控制
尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。
（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。
（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。
（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。
3. 采购合同管理
采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。
（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。
（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。
。
三、内控管理实施中的问题及解决策略
1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强
目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。
2. 岗位设置及内部监督职能不完善
部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。
3. 绩效考核制度
很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。
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4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞
内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。
因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。
参考文献：
[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.
[2]许国才，企业内部控制流程手册[M].人民邮电出版社，2012.