《从优秀到卓越》读书心得
读书报告——《从优秀到卓越》
黄一鸣
专家评语：【作者采用回答问题的方式完成了这篇读后感，文章通篇体现着精辟见解，但是引用《从优秀到卓越》书中的观点不够。如果能在深刻理解书中观点、结论的基础上，结合作者丰富的实践经验以及独到的个人见解进行分析，将会更好。作者对企业人才培养问题的分析比较深入和独特。合适人才对于每个企业来说都是巨大的财富，发现和培养人才是每个企业家应具备的能力之一。采用批判的态度来读书也不失为一种好的方法。】
评阅人：张宏斌
结合本书的研究，你认为处于成长期和正在从混沌走向规范的中国企业需要什么样的管理者？他们需要具备什么样的品格与素质？你的企业靠什么比你的同行要优秀？
我认为在现时竞争激烈的市场大环境中，作为企业管理者想取得卓越的成就，你一定要有很强的价值观和坚强的信念，你必须相信你所做的是正确的，因为你会经历艰难的时刻，在某些时刻只有你才能做出决定，它们将成为你的导向。为了克服困难你必须有很强的主动性，如果没有主动性没有坚强的信念和很强的价值观，那么你就不会成功。而且要决策果断，就是议而必决，决而必行，行而必果。
做到诚信，同时开放、变革、执着，这四条是能保持企业基业长青最基本要求，这样才能在市场同业竞争中卓而超群、与众不同。
作为管理者要清楚地明晰企业当前地具体状况，优势和劣势是什么，找出问题所在。就我们企业而言会打出远景、改革和削减成本三张牌。
首先是远景。很简单，如果人们不知道你地目标的话，他们什么也做不了。所以首先你要告诉他们，你的目标是什么，然后他们会对此做出评估，看是不是值得这样去做，是支持你还是反对你？所以远景是很重要的。最重要的是远景要有吸引力，让人们为此而努力，让他们以此为荣，并愿意支持你，愿意为此而努力工作，全力付出。
再者是成本控制，包括人力成本和各项生产的直、间接成本。我们制定严谨的岗位工作分析，岩格根据产能的需求合理配置人员，将组织结构扁平化，增大管理跨度。
在供货商方面我们也做出很大的努力。我们要对供货商基础进行合理化调整，减少供货商的数量这样留下的供货商的业务有大量的增长，可以使我们更加有竞争力。
现在我们的供货商正在良性发展，收入和利润率都在增长。他们为我们提供的产品可以使我们更具有竞争力。如果我们有很强的竞争力，他们就可以发展，有更多的业务，更多的利润和更高的投资回报，达成双赢互惠的状态。
第三是变革。公司要持续发展，仅仅靠降低成本，只能取得短期的效益，你必须在进行合理化以后，确保公司的组织结构可以支持战略目标的实现。要通过组织结构的不断调整使公司达到最好的状态来创造价值，适应市场的竞争。
“核心价值观”是作者吉姆、柯林斯在<<基业常青>>和<<从优秀到卓越>>两本书中都非常强调的概念以，你的公司核心价值观是什么？它对公司的发展有明业的促进作用吗？
企业的核心价值观可能有很多人从理论上去描述，我觉得实质上任何一个企业，最重要的就是三块。第一就是你的客户，没有你的客户，你不给你的客户带来价值，你的企业价值就不存在了。第二是效率，效率体现了你的成本。如果竞争里面要有价格方面的因素的话，你最基本的条件是你的成本必须合理。第三是你的员工，你的员工如何有积极性，有创造性，同时去关心你的客户，这是非常重要的。这三个是任何企业的核心竞争力的起点和最终的重点。
我们要比我们的同行做得更好，我认为就是我们的专注。如果在纺织行业中，我们目前的业务还没有做到完美，我们就应该把眼前的自己最核心业务能够做精做好，力求成为行业的领导者，进而发展到高端的时候，可以制定行业的标准，这就是我们争取实现的目标。
卓越企业的文化有没有什么基本的共同点？在我国具体的经营条件下，你认为达到“卓越”的最重要条件事模式是什么？
卓越企业的文化应该是和企业的战略发展相匹配的。
战略和文化应该是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。
任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，即“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。
明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做，可做，能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。
企业战略有一套和文化完全相对应的逻辑。和使命相对应的战略的概念是愿景。而愿景就是对企业长远发展的定位：我们未来会成为什么样子。而实现这样一个战略定位往往会要求做到几条非常重要的战略原则，例如成本领先，差异化，聚焦，快速周转等。
企业文化和战略是紧密相连，互相匹配的。而很多企业的战略转型之所以举步维艰，往往是由于文化变革的困难。也有不少老总抱怨自己的企业有很好的文化为什么吸引不到好的人才。一个重要的原因是企业缺乏清晰的战略，无法让优秀的人才看到未来这种文化如何得到保证，可以实现。文化和战略的协同发展，就像以前常说的“精神文明和物质文明一起抓，缺一不可。”抓住了这两个方面，也就抓住了企业发展的大方向，不会出现大偏差。
在现阶段的中国企业中，要成为一个“卓越”企业，领导者的水平重要还是企业的制度重要？还是两者并重？为什么？企业在什么条件下要“先人后事”在什么条件下要“先事后人”？
企业初创阶段，各方面均不成熟，企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业发展战略的目标是求得生存与发展，尽快渡过创业期，企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心，企业的发展与绩效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人能力和创业激情，所以企业人员需要数量少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门，这种条件下应“先人后事”。
如果企业运行良好，成长性、竞争性增强，过渡到下一个发展时期，进而成熟时期，企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成，创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展。企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用，此时应“先事后人”。
刺猬理念和王环理论对于成长期的企业选择战略方向有什么指导意义？
我认为这两个理论强调的是简单管理，就是说在企业运作过程中，准确找到并把握事物的规律，去伪存真，由此及彼，由表及里。简单管理的几个关键点是：
1、立足事实，贯通表里；
2、深入本质，把握规律；
3、删繁就简，直截了当，提高效率；
4、强调执行，即把理念转为实际行动。
简单管理实际上是把“复杂简单化”的一种思维方式；本质上它是一种执行文化，解决的是企业普遍存在的“知行不合一”、“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾。
在尚不彻底的市场经济环境下，企业在管理上总是有很多复杂问题，必须懂得和学会从复杂中抓规律，抓主要矛盾；企业面对的是市场，强调的是速度，要做到随时迅速贴近市场，只有简单、流程短，才能提高市场反应速度，提高企业的整体竞争力，简单是竞争力的表现。
简单管理的决策。要雷厉风行，增加决策质感，要依据数据、事实，遵从一定的科学、民主程序，更要敢于拍板，承担责任，既有理性又有感性，审时夺势；工作汇 报“一张纸制度”。一张纸说清楚是最简单的，也是最难的；简单管理的战略。有所
为，有所不为，做到这一点并不容易。
由此可见，简单管理其实不简单，而它的作用也非常大：简单管理会使企业的速度、效率、竞争力，以及管理水平得到大幅度的提升。
成长中的企业是否主要靠自己培养管理人才？还是主要靠引进人才？企业应当如可自己培养人才？“第5级经理人”能够培养出来吗？如查能够培养，那么如何培养？
领导者在什么情况下变得更成功？这个问题已经形成了共识：一定离不开大环境！企业所处的行业、竞争态势正在发生变化，组织架构、流程、岗位相应做出了改变，对领导者和管理者的要求亦发生了变化，岗位的要求和对人的要求是交织在一起的，是一个非常重要的互动过程。如果企业不能很好地把握这一过程，是不可能在竞争中获胜的。人力资源必须恰当地解决好岗位与人的匹配问题。首先要明确岗位对人有哪些要求，发生了怎样的变化，HR必须时刻关注这些变化。特别是管理和领导岗位，在不同的形式、不同的功能领域对人的素质要求是不一样的。
我们都知道，卓越的企业领导人不是单纯靠培养造就的，但每一个岗位都有对素质的详细要求，角色的战略和内容也在不断地增加。领导的主要工作是通过调动、协调资源实现企业的发展目标，但他又往往不是自己去完成目标，而是通过影响他人完成目标。这实质就是对领导的要求：管理的复杂度高、人际关系技巧要求高等。
在培养领导人的时候，素质的要求会发生什么变化？非常重要的一点是组织是否深刻理解管理与领导者成功的DNA，组织是不是采用这些DNA去招聘、选拔和培养，HR又是如何利用这些DNA帮肋和提高领导的成功率。实际上这也是目前大多数企业培养领导人时容易陷入的误区。Hay的研究结论是，凡是管理岗位通常都可以从解决问题的百分比作为人才任职的基础。
在培养领导者的时候，如果不对其岗位做一个详细的界定与要求，不进行深入仔细的思考是不可能做好的。领导需要跟内部伙伴建立并保持良好关系，确保以整合的方式来实现共同的目标，还需要主动诊治环境，发现政策流程上的改进机会，评估现行制度是否适应业务需要，需要对业务进行广泛评估，因此，对领导人一定不能脱离大的岗位要求，否则是很难铸就出一个合适的领导人的。
具有前瞻性思维也是领导或高层管理岗位必须考虑的问题，此外，还要给领导与管理人才一个时间跨度，如超过三年的时间。对任何一个领导与管理人才，都需要较长期的考查记录，这段时间的每个季度要加以回顾，评估高管人员是否听从领导意见，战略思维、个人威信是否足以成为战略伙伴等。如人力资源总监的职位，要求关注整个人力资源的范围，有高度的影响力影响周围的人，需要处理不同部门间的冲突。
总之，一个良好的环境对管理与领导人才的成长是非常重要的，而这方面，HR大有可为。
本书作者认为，那些实现了从优秀跨越到卓越的公司均是运用技术的先锋，但它们认为技术不是走向卓越最关键的因素。请结合你自己企业中技术变革的具体情况，《从优秀到卓越》读书心得
谈谈你对“技术加速器”这一因素的理解。
这里我们应该关注的一家以速度而着称的企业，就在7年前。这家企业还负债170亿美元，而7年后的今天，他们已经跻身世界500强之列，7年前，我们在世界品牌价值排行榜上，还找不到他们的身影，而随后的7年当中，他们一路攀升，在目前全世界最具商业价值的品牌排行当中名列第21位，这家企业就是韩国三星电子。究竟是什么如此迅速地改变三星的一切，又是什么推动着三星一次又一次跨越成长的障碍？我想持续不断地开发核心技术，进行技术核心是一个非常重要地方面。三星靠着核心技术，拥有八个在世界占有率排名第一地产品。在亚洲金融那么困难地情况下，仍然加大研发方面的投资，招聘优秀的人才，公司上下都共认，如果没有技术，公司就没法生存。
当然并非只要拥有核心技术就能取得事业的成功，实际上，有一部分是应用最尖端的核心技术，生产出来高科技产品，也有一些是利用成熟的技术生产出来的，但要具有创意，这样才能创造出更多的附加价值和品牌价值。但核心技术方面的投入和准备一定要得做，否则五年或十年之后，出现你根本无法想象的技术，没有做好准备的公司都会被淘汰出局。
《从优秀到卓越》读书心得
《从优秀到卓越》是美国著名商业畅销书作家吉姆〃柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图及实现途径。作者对全球11家实现了从优秀业绩到卓越业绩跨越的公司进行了深入分析和多方面比对，从多角度剖析实现这一跨越的内在机制。
抛开作者关于企业如何实现从优秀到卓越的具体观点，我首先对作者做调研的方法非常感兴趣，我认为作者科学严肃的调研分析方法不仅在管理咨询行业有效，对于工程调研同样有效。作者调研路线总结起来如下：
一是：调研首先需要科学的筛选出研究对象。作者的研究团队花了6个月的时间做“财务分析”研究，选定研究对象。选定条件异常苛刻：第一，其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍;第二，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业，若整个行业都是如此，就放弃该公司;第三，保证根据附加标准作出选择时不会带入个人的偏见，任何可能给研究带入个人偏见的选定条件都不予采纳。作者花了6个月的时间、以如此之高的标准作一项研究的准备工作，态度之严谨令人佩服。磨刀不误砍柴工。我们平时言必及执行力，但是正向的执行力，应该是把对的事情彻底地做好。
二是：作者充分发挥了大规模研究团队的优势，对大量资料的收集与系统的分类，保证了调研的全面性和系统性。作者整个团队阅读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，并将这些资料归入战略、技术、领导等类别。
三是：如何从千头万绪中提炼出明确理念的方法。对这个问题，作者采用的是“先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。”作者的这种方法尤其对从事规律探索性的研究工作尤为有效。
再来谈谈本书留给我印象最深刻的、对我启发最大的几个观点，希望能够与各位读者共勉。
一是：卓越的企业领导人必然是品质高尚的人。书中将公司经理人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人。第5级经理人是指具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。这让我感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我国古代封建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中，也强调了修身养性的重要意义。这是做人，特别是做一个卓越的人的基本原则。我们应该成为怎样的领导者呢？如果真的想让事业迈向“卓越”，就要以“第5级经理人”的标准鞭策自己，加强学习，不仅仅在业务方面，更要在思想道德品质方面，培养谦逊、自信和坚定的内在品质，取得成绩时朝窗外看，把成功归于同事或他人；遇到挫折时看镜内的自己，责备自己，勇于承担责任。
二是：要优先组建优秀的管理团队。书中作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才是。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品，而是寻找并留住优秀的人才，就是所谓的“让合适的人上车”，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。
三是：要敢于直面残酷的现实。所谓“只要精神不滑坡，办法总比困难多”。几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现实”为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。
四是：做“刺猬”不做“狐狸”。“狐狸”借指头绪繁多，总是想着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯发现，卓越企业都是刺猬型的。
五是：卓越的企业需要训练有素的文化。实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。每个人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训练有素的文化规范自己。
六是：关于速度加速器。技术是发展动力的加速器，而不是创造者。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。技术很重要，但技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
七是：要深刻理解飞轮和厄运之轮。柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。从这里我们也清晰我们要想改革我们的事业也不是一蹴而就，急于求成的，要不断坚持的努力，不断推动那个巨轮。
对国家电网公司而言，正如该书作者所说的“公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，它也可能卓越”。当前国家电网公司秉承“努力超越、追求卓越”的企业精神，战略性地提出深化“两个转变”，创建“世界一流电网、国际一流企业”的愿景，这正是在 “从优秀到卓越”的新征程上踏出的重要一步。作为国网公司的每一名员工干部，要准确认识和领会国网公司战略思路的实质，自觉融入国网公司发展大局，要充分吸收借鉴管理大师们所总结的结论与规律，通过学习,结合自己的经验和实际情况,不断体会和实践“卓越”理念，这将有益于我们努力实现个人与企业共同发展跨越，共同促进国家电网公司保持基业长青并最终发展成为卓越公司。
《从优秀到卓越》读书心得
信息管理与信息系统2015-1班孙艺晖 2015213456
《从优秀到卓越》是一本非常有名的管理学书籍，当我去搜索管理类书籍排行榜的时候，这本书的名字便赫然出现在我眼前，通过浏览内容简介，我对这本书产生了兴趣。
刚看完《从优秀到卓越》的第一章，便激起了我的强烈共鸣，想起以前的老师对我们是说过，“你是一个优秀的学生，老师希望你能更好，不断进步，追求卓越”。当时我只觉得这是老师对我们的鼓励，希望通过这样的话语去激励我们，其实，我并没有理解“卓越”这一个词的含义，而如今再读到这本书就有了不一样的感受。
本书是超级畅销书《基业长青》的作者柯林斯的又一力作，它描绘了优秀
公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图。《基业长青》揭示了公司保持卓越的秘诀，但书中提到的公司自始至终都出类拔萃。对于那些业绩平平的公司，如何才能实现从优秀到卓越的跨越呢？是不是卓越的企业都有所谓的特殊“卓越气质”？发展的瓶颈是不是真的难以突破？
针对这一问题，柯林斯和他的研究小组历时5年，阅读并系统整理了6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，创建了3.84亿字节的电脑数据，收集了28家公司过去50年，甚至更早的所有文章，进行了大范围的定性和定量分析，得出了如何使公司从优秀到卓越的令人惊异而振奋的答案。柯林斯发现，公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，即使它最初默默无闻，它也可能卓越。柯林斯提出了一整套观点，“只要采纳并认真贯彻，几乎所有的公司都能极大改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司”。
在5年时间里，柯林斯和他强有力的研究团队进行了一项规模巨大的研究，对1965年以来《财富》杂志历年500强排名中的每一家公司（共1400多家）进行了研究。研究结果令人震惊--只有11家公司实现了从优秀业绩到卓越业绩的跨越，包括吉列、金百利-克拉克、富国银行、菲利普·莫里斯等公司，它们在15年的时间里，公司的平均累积股票收益是大盘股指的6.9倍，也就是说，如果你在1965年向这些公司中的一家共同基金投资1美元，到2000年，这只股票的收益将增长471倍，而市场上一般的股票基金只增长56倍。这些实现跨越的公司在什么方面比那些公司中的巨星，如英特尔、可口可乐等企业表现得还要优异？
柯林斯将这11家公司与那些实现跨越但并不能持久的公司和未能实现跨越的公司进行对照，分析实现这一跨越的内在机制。因为从优秀到卓越的答案“不受时间、地域的限制，普遍适用于任何机构。” 作者具体围绕训练有素的人、训练有素的思想、训练有素的行为三方面展开分析。他并没有当事人的理性来看待这件事情，而是以数据事实说话。柯林斯为我们拨开迷雾：那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为“他们比常人更聪明、更有魅力、更有创作力和更高深的思想”，他们也“并不是比我们更善于想出好点子”。卓越公司的基因或许在任何一个一般的企业身上都可能出现过，所不同的是，卓越的企业能把这些理念和原则坚持地更加彻底。自从工业社会以来，追求卓越就成为了每一位企业家的梦想，而卓越的企业也必然就是大家效仿和追捧的对象。
作者根据大量事实列举了一个公司走向卓越的所需要的五种特质。第一，是先人后事，如果一个公司想走向卓越，必须要有“合适的人在车上”，“合适的人”是指有核心价值观和目标的群体，在5级经理的带领下形成巨大的合力，推动“飞轮”前进。第二，具有敢于直面残酷现实的勇气和决心。卓越的企业在其不断发展强大的过程中也不可能是一帆风顺收到，也会面临很多的困境。而当困难出现时，要有足够的信心和勇气去面对残酷的现实，制定正确的策略，同时要保持一定会成功的坚定信念，不论困难多大，现状多么困窘，永不言败。第三，要建立“刺猬理论”。所谓的刺猬理念，就是不断观察外部环境，感悟自身真正需求和潜能，基于这些感悟来确定真正符合公司发展的目标和战略，然后集中所有力量去实现这个目标。第四，建立一种文化，一种训练有素的企业文化。这种训练有素的企业文化是双重性的，一方面是一种规范而公平的制度；另一方面，在此制度框架下，赋予足够的自由、责任以及创新。训练有素的文化不同于无休止的强制和压迫员工。前者是充满省劲活力而且循序渐进的，后者是被桎梏和枷锁束缚住的，企业是如同死水一般的。第五，企业需要应用合理的技术来加速企业的进程和发展变革。很关键的一点，技术不是一个公司走向卓越的关键，而是一种加速器。合理的使用先进技术，实现企业“从爬行到行走到奔跑”，推动公司向卓越迈进的步伐。卓越的公司，主动选择应用先进技术为自己服务，从蒸蒸日上到走向辉煌。而平庸的公司，源于对技术落后的恐惧，而被动且盲目的滥用技术落后的恐惧，而被动且盲目的滥用技术，从而徘徊不前。当一个企业具有这五个特征时，那么企业的飞轮就会旋转起来，并不断积累动力和能量，愈发的有自信，就能够冲破瓶颈，跨越困难和险阻，当飞轮越转越快，最终实现伟大的跨越。
“从优秀到卓越”，这是一个漫长的过程，不是一蹴而就的，冰冻三尺非一日之寒，对人，对企业都是如此，一个企业从默默无闻逐渐优秀，再从优秀走向卓越，无一不是经过了长时间的积累，再有了充分准备的情况下变革，从量变转化为质变。“台上一分钟，台下十年功”。没有对所从事的事业的不断学习、创新、积淀的过程，就不可能在别人的眼中绽放出耀眼的光芒，都不可能创造出奇迹。这也是生活经历告诉我们的：任何我们所见的美好的瞬间，背后都包含了艰辛的磨炼和艰难的过程。
作者在书中强调企业文化对实现卓越的重要作用，现如今不论企业大小无一不重视企业文化。在我看来，企业文化是表面是企业的外在的规则制度，而内在则是企业内部的形成的处事的原则和价值观，企业文化是从董事长到一般员工都共同遵循的处事理念和原则。用最简单的话来说，就是什么应该做，而什么不能做。
要建立良好的企业文化，首先，企业的领导层必须要确立好目标，建立和传播一种对企业发展有利的价值观。一个企业的企业文化和最高层领导者的价值观是息息相关的。原因很简单，因为企业的目标和战略都是由领导者来制定的，而企业的目标又是由最基层的员工也就是操作者来实现的。有句老话说得好，上梁不正下梁歪，所以，只有当企业的领导将理念一级一级传下去，才能上下公司形成合力，已确保目标更好的实现。
其次，我觉得有必要重视与领导层价值观相同。因为在企业建立之初，企业文化尚未形成，企业员工良莠不齐，将一些员工无故辞退也是不现实的。所以，我们可以通过重用训练有素的员工，去鼓励这种行为，这样其他员工就会以被重用的员工为榜样，在企业里形成一种良好的气氛，感染积极向上的人，然价值观相悖的人自觉离开。
最后，需要去提炼训练有素的思想，并将其转化为精华的文字，越来越多训练有素的员工出现后，企业的文化也如同一根绳子，越拧越粗，将公司上下捆绑在一起，形成一个艰苦不催的集体。当有更多新鲜血液流入公司时，他们也会被这种精神感染，自觉的加入其中，公司便会更加强大。
这本书有一点很有意思，关于维护核心意识的同时，不断改变策略和方法这一点。刚开始，我是很疑惑的，后来我便完全明白了，甚至打消了我刚读这本书的忧虑。核心绝对不可以更改，就如果公司确立的目标要坚定不移的守护一样，但是更改策略一样也很必要，现在社会高速发展，日新月异，只有改变才可以顺应现实，更重要的是改变策略的目的不是为了改变而改变，而是为了守护核心，得到更好的发展。
正如作者所说：本书可以不被看成是一本关于企业管理的著作，而是一本用企业管理素材讨论从优秀到卓越永恒规律的创新实践。
企业从优秀到卓越，就必须走一条健康的、持续发展的道路。效益是企业健康持续发展的基础。其实，这本书让我们明白企业如何更加成功，保持辉煌，而走向成功的路也很难，对企业对我们都一样，脚踏实地，勇面困难，坚定不移！
《从优秀到卓越》读书心得
《从优秀到卓越》是美国著名商业畅销书作家吉姆〃柯林斯的又一力作，它描绘了优秀公司实现向卓越公司跨越的宏伟蓝图及实现途径。作者对全球11家实现了从优秀业绩到卓越业绩跨越的公司进行了深入分析和多方面比对，从多角度剖析实现这一跨越的内在机制。抛开作者关于企业如何实现从优秀到卓越的具体观点，我首先对作者做调研的方法非常感兴趣，我认为作者科学严肃的调研分析方法不仅在管理咨询行业有效，对于工程调研同样有效。作者调研路线总结起来如下：
一是：调研首先需要科学的筛选出研究对象。作者的研究团队花了6个月的时间做“财务分析”研究，选定研究对象。选定条件异常苛刻：第一，其累积股票收益率在15年内相当于或低于市场平均水平，此后有一明显的转折点，在随后的15年中其累积股票收益率至少是市场平均水平的3倍;第二，一个公司表现出的从优秀到卓越的模式必须独立于本行业，若整个行业都是如此，就放弃该公司;第三，保证根据附加标准作出选择时不会带入个人的偏见，任何可能给研究带入个人偏见的选定条件都不予采纳。作者花了6个月的时间、以如此之高的标准作一项研究的准备工作，态度之严谨令人佩服。磨刀不误砍柴工。我们平时言必及执行力，但是正向的执行力，应该是把对的事情彻底地做好。
二是：作者充分发挥了大规模研究团队的优势，对大量资料的收集与系统的分类，保证了调研的全面性和系统性。作者整个团队阅
读并系统整理了近6000篇文章，记录了2000多页的专访内容，并将
这些资料归入战略、技术、领导等类别。
三是：如何从千头万绪中提炼出明确理念的方法。对这个问题，作者采用的是“先得出一些观点，再用数据对其进行检验，然后修改
原有的观点，构建一个理念框架，看它能否承载住事实的重量，一直
到所有的观点都能融合汇集成一个前后贯通的理念框架。”作者的这
种方法尤其对从事规律探索性的研究工作尤为有效。
再来谈谈本书留给我印象最深刻的、对我启发最大的几个观点，希望能够与各位读者共勉。
一是：卓越的企业领导人必然是品质高尚的人。书中将公司经理
人分为5级，分别是能力突出的个人、乐于奉献的团队成员，富有实
力的经理人、坚强有力的领导者和第5级经理人。第5级经理人是指
具有谦逊品质和坚定意志的企业领导人，他们个个具有雄心壮志，永
远把企业的利益放在第一位，很少计较个人的得失，他们把对社会有
所建树、有所创造、有所贡献作为人生的最大价值。这让我感触很深，因为能形成这种价值观者首先必须具有高尚的思想修养，我国古代封
建士大夫所追求的“修身养性齐家平国治天下”最高人生目标中，也
强调了修身养性的重要意义。这是做人，特别是做一个卓越的人的基
本原则。我们应该成为怎样的领导者呢？如果真的想让事业迈向“卓
越”，就要以“第5级经理人”的标准鞭策自己，加强学习，不仅仅
在业务方面，更要在思想道德品质方面，培养谦逊、自信和坚定的内
在品质，取得成绩时朝窗外看，把成功归于同事或他人；遇到挫折时
看镜内的自己，责备自己，勇于承担责任。
二是：要优先组建优秀的管理团队。书中作者阐述了一个新颖的观念，那就是“先人后事”，即卓越公司的领导不是先决定做什么，而是设法得到合适的人才，强调人力不是最重要的财富，合适的人才
是。任何一家卓越的企业，其具有决定性意义的成功不是市场，不是
技术，不是竞争，也不是产品，而是寻找并留住优秀的人才，就是所
谓的“让合适的人上车”，一定要把握合适的标准，宁缺勿滥。
三是：要敢于直面残酷的现实。所谓“只要精神不滑坡，办法总
比困难多”。几乎所有的卓越公司都通过“面对残酷现实”为起点，但他们无一例外的勇于面对，保持坚定信念，从而走向成功之路。面
对现实的关键首先要诚实，领导层要多倾听员工的意见，创造一个让
事实说话的氛围；其次是保持坚定的信念，并积极的采取行动。
四是：做“刺猬”不做“狐狸”。“狐狸”借指头绪繁多，总是想
着应该做哪些事但变化无常的人或企业，“刺猬”借指总是聚焦于自
己最擅长的事的人或企业，他们具有一个简单而清晰的理念。柯林斯
发现，卓越企业都是刺猬型的。
五是：卓越的企业需要训练有素的文化。实现跨越的公司建立了
一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严
于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。每个
人都想成为最好的，但大多数组织缺乏纪律，不了解自己，不清楚自
己的最大优势是什么，凭借什么把潜力变成现实。他们缺乏严格的训
练有素的文化规范自己。
六是：关于速度加速器。技术是发展动力的加速器，而不是创造者。合理地使用技术，技术就会成为动力的加速器而非创造者。实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应用技术。技术很重要，但技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。
七是：要深刻理解飞轮和厄运之轮。柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。从这里我们也清晰我们要想改革我们的事业也不是一蹴而就，急于求成的，要不断坚持的努力，不断推动那个巨轮。
对国家电网公司而言，正如该书作者所说的“公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系，事实上，即使是一个从事传统行业的企业，它也可能卓越”。当前国家电网公司秉承“努力超越、追求卓越”的企业精神，战略性地提出深化“两个转变”，创建“世界一流电网、国际一流企业”的愿景，这正是在 “从优秀到卓越”的新征程上踏出的重要一步。作为国网公司的每一名员工干部，要准确认识和领会国网公司战略思路的实质，自觉融入国网公司发展大局，要充分吸收借鉴管理大师们所总结的结论与规律，通过学习,结
合自己的经验和实际情况,不断体会和实践“卓越”理念，这将有益于我们努力实现个人与企业共同发展跨越，共同促进国家电网公司保持基业长青并最终发展成为卓越公司。
《从优秀到卓越》读后感
沈奇
最近读了一遍美国人——吉姆•柯林斯写的《从优秀到卓越》，该书建立了一个追求卓越的框架，把那些经得起时间考验的原则描述的简洁明了，读后颇有感触，深受启发。
什么是卓越？
卓越是一种挑战，永远不会有终点的挑战！就像我们无法给予成功一个准确的哲学定义一样，卓越也是。吉姆•柯林斯这样明确了卓越的状态：“任何一个从优秀到卓越的跨越都要时刻关注自己的发展轨迹，不断追求更高的表现和更大的影响。无论你已经取得了什么样的成就，如果与自己可能达到的最佳状态相比，你始终有不足。因此，对卓越的追求本身是个动态的过程，是没有终点可言的。一旦你以为自己已经非常卓越，那滑向平庸的过程也就开始了。”从中我读到了三点：一是对待卓越的辩证法，满招损，谦受益。月盈则亏。永不满足是卓越的真谛。二是卓越不是因为你投入了多少，你付出了多少，而是看你是否取得了持续的成效，持续的进步。三是从优秀到卓越有其内在机制和决定性因素，只要坚持，就能得到极大的改善。
达到卓越的第一步：训练有素的人才
第一条原则：要寻找或培养第5级领导人。作者把领导人分为五个层次。最高层次即第五级领导人都雄心勃勃，时刻以事业、组织和工作而不是他们个人为重，只要是事业需要，他们就会竭尽所能。他们既有谦虚的个性，又有十足的职业精神。就像杜鲁门的说的“只要你不计功利，就能做成任何一件事”，当领导不计个人得失时，其必然能发挥出超人的能力。其实我们需要第五级领导人，也需要其他四个级别的领导人，也需要优秀的员工，缺了谁，你不能成为卓越的团队。
第二条原则：要先人后事。对于创建伟大组织的人而言，在决定驶向何方之前，首先需要找到合适的人才，把他们放到合适的位置上，并请不合适得人走开。他们总是先考虑“人”，再考虑“事”。金钱是一种商品，但人却不是。如果缺乏资金，往往可以通过时间和人才来弥补，但如果缺乏合适的人，金钱却是不能弥补的。把每一个人放到合适的岗位上，发挥每一个人的价值，才是最重要的。” 马云曾经说“企业要消灭亏损，就必需建立一支能够消灭亏损的团队。”任何组织要从优秀到卓越，关键在人。由此想到了另一本书《新加坡之所以能》，人民行动党选人用人的机制值得借鉴。目前政府的选人用人注重对干部实绩的考察和工作的监督，方向正确，相信会有更多的人走上合适的岗位。但机关用人的弊病却一直无法改变，人员只进不出，不合适的人员不仅影响了工作，而且阻碍了合适人员的进入。
达到卓越的第二步：训练有素的思想
第三条原则：学会面对冷酷的现实。这里面有一个斯托克代尔悖论：不管你有多大的困难，都要始终坚信自己一定能够也一定能会取得最终的成功。同时，对于现实生活中所有残酷的方面，比如说你坚信能做成的事没有成功，又要有冷静面对的勇气。通过作者的研究对比，发现所有实现跨越的公司，都是通过面对残酷的现实为起点，从而走向成功之路的。如果首先不诚实的面对现实，就永远不可能作出一系列正确的决定。不论你面对着怎样的一个组织，怎样的体制，怎样的人员，就像是打牌，牌无法选择，但怎样打却大不一样。
第四条原则：坚持刺猬理论。卓越来自于一系列正确的决策，他们都应该与一个简单、连续的理念（刺猬理念）相关。刺猬理念是一种恰当的运行模式，他由三个环组成，包括你真正的追求是什么，你在哪方面能够做得最好，以及什么是你的资源引擎。这三环好比三个圆，如果能在三环的重叠部分努力，把它转变成一个简单而明确的概念，用来指导你的人生选择，你就得到一个属于自己的刺猬理念。
达到卓越的第三步：训练有素的行动
第五条原则：培养训练有素的文化。训练有素的文化是创建卓越组织的基础，就是要找到训练有素的人，有这训练有素的思想，执行者训练有素的行动，成员在责任的框架内享受自由。在这种文化背景下，人们承担的不是工作，而是责任。
第六条原则：发挥飞轮效应。创造卓越的过程中，没有毕其功于一役的行动、会辉煌远大的规划、决定性的创造发明、偶然的幸运降临，或者什么离奇因素。相反，整个过程仿佛是在推动一个巨大而沉重的飞轮，朝着统一的方向，持续不断地努力，一
周接一周地进行下去，直到某个时点实现突破，并继续努力下去。假如你的组织是一个飞轮的话，首先要让他转起来，也就是说，首先要把自己推到一个行动者的位置上，让别人知道你在干什么，要知道，飞轮转起来以后，每一周的成绩都是在前面工作的基础上积累起来的，当你的事业起步以后，你成为了一个相对的胜利者以后，你将会吸引更多的资源，建立起更大的组织。这就是飞轮效应，就是飞轮的魔力。成功会带来支持和奉献，带来更大的成功——带来更多的支持和奉献，更大的成功——人们总是希望支持胜利者。不要因为事小而不愿意做，不要因为多付出了一些而斤斤计较，量变引起质变，收获会在不经意间来到面前。记得在松下幸之助的一本书中提到“纵使有一夜成名者，细细追究，也会发现他默默探索的痕迹”，不要寄希望于奇迹，脚踏实地，积累实绩，总会看到彩虹。
达到卓越的第四步：创造持久的机制
第七条原则：造钟，而不是报时。真正卓越的组织将超越许多代领导人，而不是依靠于某个领袖、创见或者运动。卓越组织的领导人能够起到推动变革的催化作用，但关键的还是机制。机制、氛围、环境是最重要的。
第八条原则：保持核心价值，刺激日常革新。卓越的组织有着顽强的生命力，他们一方面有经得起时间考验的核心价值和追求，另一方面又能不断革新进步，充满实现远大目标的激情，它能够把组织的核心价值（永远不会改变）与运行策略和文化（会因地制宜地进行改造）清晰的区分开。政府的核心价值就是为人民服务，如何为人民服务，人民需要怎样的服务，不同时期具体的方式和内容会有不同，作为政府部门要深入百姓，了解社会，体察民情，与时俱进，进而更好的体现自身的核心价值。