如何打破职能人员绩效考核的大锅饭现象
发布网友
发布时间：2022-04-22 05:00
共2个回答
热心网友
时间：2023-06-28 05:31
答：1、首先，分析诊断现状，职能人员在工作上存在什么问题，搞清楚对职能人员绩效考核的目的是什么。问题不同、考核目的不同，采用的考核工具也不同。比如员工工作效率低、完不成工作，则重点考核计划和职责完成情况，正激励和负激励结合；员工缺乏积极性、态度不端正，则加大态度考核和行为的力度。
2、绩效考核的前提是职责分工明确，需审视各部门、各岗位是否职责分工明确，公司和部门的计划目标能否分解到每个岗位，这样才能提炼出考核指标来。
3、职能工作常规、琐碎，不易量化，在设计指标时尽可能聚焦，不要过多指标，找出最能体现员工价值和贡献的5-8个指标即可。
4、考核指标有业绩指标、任务指标、行为指标、能力和态度指标等。在设计指标考核标准时，要尽可能量化，可从数量、质量、成本、时间、完成率等方面设计考核标准；不好量化的可具体化、程序化、行为化，从中提炼考核标准；对评价性指标可分等级评价，明确不同的标准不同得分。
5、当员工考核成绩拉不开差距时，可使用强制分布法，分出优良中差。
6、需注意的是，职能人员基于职责和流程开展工作，对公司KPI的影响较小，其核心工作价值在于及时、准确、少出差错的完成工作，而不是做出多大的业绩。所以不要陷入唯KPI思维，一味关注如何考核、惩罚员工，换个角度，从如何促使员工行为改善，发挥积极性主动性，变惩罚为奖赏，也是一种很好的激励方式。比如实行积分制，对员工好的行为、成果等奖励。
热心网友
时间：2023-06-28 05:31
第一，采用定量化的指标来衡量员工的绩效，克服考核中打分人的主观因素。
即通过设立完全量化的KPI考核，通过数据来进行考核，从而避免绩效考核由人来打分所带来的主观影响。
举例来说，某国有企业有几个事业部，总经理只需要关注事业部的业绩指标完成情况，对事业部内部而言，有的管理者是“领袖管理风格”，个人魅力突出，员工信服，做非常简单的任务考核;有的管理者是“江湖义气管理”，几个核心骨干情投意合，内部考核基本不做;有的管理者是“科学严谨管理”，进一步细化分解部门指标到每个岗位每个员工，进行追踪，并且严格按照考核标准执行，结果自然不会出现平均化现象。
当然，需要注意的是在设立量化KPI指标的时候要考虑到避免员工投机取巧的情况。比如英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长时间。后来公司停止这样做，因为公司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接线员会在第59秒时挂断电话。这个例子也表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。
第二，统一培训、建立管理团队对方*和管理目标的共识，在此基础上，贯彻统一的“正态分布”考核结果。
通过对员工的培训，传达绩效管理的目的和作用，让员工能主动地通过绩效考核调整自己的行为，更配合企业人力资源管理部门的工作，从而确保绩效考核和管理的落实。而有了公司员工的理解，就应该适时地拉开差距，让“能者”和“多劳者”得到更高的评价，进而获得更多的薪资和更大的职业晋升的机会。
当然，这个做法还需要解决一个问题：就是正态分布之后对员工的短期利益和长期利益造成何种影响?如果影响不大或者短期影响可以通过管理者的其他举措化解掉，那么这个做法基本不会有效果。
